Coachingsvaardigheden voor managers zijn inconsistent omdat de meeste mensen manager worden om redenen die niets te maken hebben met coachingsvaardigheden. Iemand wordt gepromoveerd omdat ze goed zijn in verkoop, financiën of operaties, en coaching wordt daarna aan de baan toegevoegd, als een veronderstelde extra vaardigheid in plaats van een aangeleerde vaardigheid. Dat betekent dat de kwaliteit van de coaching die een werknemer ontvangt, sterk afhangt van wie hun manager toevallig is. Dit artikel behandelt waarom door managers geleide coaching niet het enige kanaal voor oefening kan zijn, waarom sommige mensen slechter presteren met een live coach in plaats van beter, waar AI-oefening het verkeerde hulpmiddel is, en hoe een hulpmiddel zoals EasyCoach het consistentieprobleem op schaal oplost.
Let op: Dit artikel is gepubliceerd door Easygenerator. EasyCoach, waarnaar overal wordt verwezen, is een Easygenerator-add-on.
Belangrijkste punten
- Managers worden zelden gepromoveerd vanwege hun coachingsvaardigheden. De kwaliteit van coaching binnen een organisatie hangt uiteindelijk af van individuele aanleg in plaats van een vaardigheid waarvoor de organisatie daadwerkelijk heeft getraind.
- Inconsistente coaching creëert een eerlijkheidsprobleem voor werknemers, niet alleen een trainingskloof. Twee mensen in hetzelfde bedrijf kunnen enorm verschillende ontwikkelingsmogelijkheden krijgen, alleen afhankelijk van aan wie ze rapporteren.
- Voor sommige mensen zorgt oefenen met een live coach voor prestatiedruk die averechts werkt op de oefening zelf. Die druk is een gedocumenteerde barrière, niet slechts een persoonlijke eigenaardigheid.
- Training voor managers helpt, maar het kan een kloof die voortkomt uit natuurlijke variatie in aanleg niet volledig dichten. Onderzoek naar de effectiviteit van managers ondersteunt dit.
- Een oefenkanaal dat niet afhankelijk is van de vaardigheid van één specifieke manager, lost tegelijkertijd zowel het consistentieprobleem als het prestatiedrukprobleem op.
Waarom de kwaliteit van coaching afhangt van wie je manager toevallig is
Het grootste probleem met het vertrouwen op managers als het belangrijkste coachingkanaal is dat coachingvaardigheid zelden een factor was in waarom ze manager werden.
Derek Bruce, Chief Learning and Knowledge Officer bij Easygenerator, maakte dit punt direct duidelijk in een recent Easygenerator-webinar over vaardigheidsgericht leren. Mensen krijgen een managementrol omdat ze sterk waren in financiën, verkoop of marketing, niet omdat ze talent hadden voor het ontwikkelen van anderen. Zoals Derek het verwoordde:
Dat gat wordt niet gedicht alleen omdat iemand een leiderschapsprogramma volgt. Iemand kan kaders leren voor het geven van feedback, het structureren van een coachingsgesprek of het stellen van betere vragen, en in de praktijk nog steeds een middelmatige coach zijn, op dezelfde manier als iemand elk boek over spreken in het openbaar kan lezen en nog steeds kan bevriezen op het podium. Coaching is gebaseerd op een soort interpersoonlijke sensitiviteit waar training op voortbouwt, maar die niet uit het niets kan worden gecreëerd.
De invloed van managers op teamresultaten komt duidelijk naar voren in onderzoek op de werkvloer. Managers zijn verantwoordelijk voor een groot deel van de variatie in scores voor teambetrokkenheid in verschillende bedrijfsonderdelen, wat betekent dat twee teams die hetzelfde werk doen onder twee verschillende managers zeer verschillende resultaten kunnen behalen.
Dit creëert een structurele zwakte in de manier waarop de meeste bedrijven de ontwikkeling van werknemers benaderen. Als coaching volledig bij lijnmanagers ligt, en managers sterk verschillen in coachingsvaardigheden ongeacht training, dan is de coaching die een werknemer daadwerkelijk ervaart eerder een kwestie van toeval dan een ontworpen onderdeel van hun groei.
Het kernpunt: coachingsvaardigheid is geen bijproduct van promotie. Het als zodanig behandelen is wat de inconsistentie veroorzaakt die organisaties later proberen op te lossen met meer training.
Waarom inconsistente coaching zorgt voor een oneerlijke ontwikkelingservaring
Wanneer de kwaliteit van coaching volledig afhangt van individuele managers, krijgen werknemers uiteindelijk zeer verschillende ontwikkelingsmogelijkheden, gebaseerd op niets meer dan aan wie ze rapporteren.
Derek beschreef het praktische resultaat hiervan duidelijk. Als managers de enige plek zijn waar coaching plaatsvindt, leidt dat tot verschillende niveaus van verfijning en betrokkenheid binnen dezelfde organisatie. Een geweldige manager geeft iemand echte coaching, echte feedback en echte ruimte om te oefenen. Een zwakke manager geeft iemand heel weinig, zonder dat dit de schuld is van de werknemer.
De kosten van die kloof gaan verder dan dat een individu iets misloopt. Derek wees op het effect dat het heeft op motivatie. Wanneer iemand ziet dat de kwaliteit van hun ontwikkeling afhangt van geluk in plaats van verdienste, worden ze terughoudend om überhaupt moeite te doen om te oefenen.
Die terughoudendheid verergert na verloop van tijd. Een werknemer die één slechte coachingservaring met een manager heeft, wordt ook op zijn hoede voor de volgende, zelfs als een toekomstige manager het goed zou hebben aangepakt. De inconsistentie kost niet alleen een enkele gemiste kans. Het vormt hoe open iemand in de toekomst staat voor oefenen.
Het kernpunt
De schade van inconsistente coaching duurt langer dan een enkele slechte interactie. Het leert werknemers om minder te verwachten van ontwikkeling, wat de betrokkenheid bij elke toekomstige kans verlaagt.
Waarom sommige mensen slechter presteren met een live coach, niet beter
Voor een aanzienlijk aantal mensen werkt het hebben van een live coach in de ruimte averechts voor de oefening, omdat het een prestatiedruk introduceert die het doel van oefenen in de eerste plaats tenietdoet.
Laura Overton, L&D-onderzoeker, oprichter van Learning Changemakers en co-auteur van The L&D Leader, bood een van de meest openhartige momenten van de sessie over precies dit punt.
Die bekentenis weegt zwaar omdat Laura twee decennia heeft besteed aan het onderzoeken wat leerteams effectief maakt, en hier beschrijft ze dezelfde barrière die voor werknemers op elk niveau opduikt, in haar eigen ervaring in plaats van die van iemand anders. De aanwezigheid van een andere persoon, vooral iemand wiens oordeel later gewicht in de schaal kan leggen, verandert de aard van de oefening. In plaats van een moeilijk gesprek vrijuit te oefenen, besteedt de persoon een deel van zijn aandacht aan het beheren van de indruk die hij wekt.
Laura beschreef ook wat er voor haar persoonlijk veranderde. Zodra ze begon te oefenen met een AI-coach, verschoof de hele dynamiek. Zonder een persoon voor wie ze moest presteren, kon ze zich concentreren op het daadwerkelijke gesprek waarin ze beter wilde worden, in plaats van op hoe ze werd waargenomen terwijl ze het deed.
Dit stelt het coachingsprobleem in een ander daglicht: het is meer dan alleen een vaardigheidskloof of een toegangsprobleem. Zelfs met een menselijke coach die bekwaam en beschikbaar is, zullen sommige werknemers zich nog steeds inhouden, omdat de aanwezigheid van een persoon de oefening verandert.
Het kernpunt: het oplossen van de consistentie van coaching moet rekening houden met de prestatiedruk zelf, niet alleen met de vraag of er een goede coach beschikbaar is. Een goed getrainde coach neemt die druk niet voor iedereen weg.
Wat oefening werkelijk nodig heeft om te werken
Effectieve oefening vereist lage inzet, echte herhaling en voldoende veiligheid zodat iemand de moeilijke versie van het gesprek probeert in plaats van de makkelijke.
Laura’s onderzoek wijst op een eenvoudig principe achter goed presterende leerteams. In plaats van naar een cursus te grijpen wanneer er een prestatiekloof ontstaat, kiezen de sterkste teams de reactie die aansluit bij wat er werkelijk nodig is, wat vaak herhaalde oefening is in plaats van inhoud. Een cursus kan uitleggen hoe goede feedback klinkt. Alleen oefening bouwt het vermogen op om het daadwerkelijk op het moment zelf te zeggen, onder druk, met een echt persoon aan de andere kant.
Derek bracht de praktische beperking ter sprake die de meeste organisaties ervan weerhoudt dit goed uit te voeren. Eén manager, of zelfs één getrainde coach, kan niet elke werknemer genoeg herhalingen geven om echte bekwaamheid op te bouwen. Onderzoek naar vaardigheidsverwerving toont over het algemeen aan dat een gedraging vele herhaalde pogingen nodig heeft voordat deze betrouwbaar standhoudt onder druk. Als elk van die pogingen afhangt van de beperkte tijd van een manager, zullen de meeste werknemers nooit in de buurt komen van het aantal herhalingen dat de vaardigheid daadwerkelijk vereist.
Beide beperkingen wijzen in dezelfde richting. De oefening moet herhaalbaar zijn zonder een schaarse menselijke hulpbron uit te putten, en het moet veilig genoeg aanvoelen zodat iemand de moeilijkere versie van het gesprek probeert in plaats van de delen te vermijden die hem ongemakkelijk maken.
Het kernpunt
De twee vereisten voor effectieve oefening, volume en veiligheid, zijn precies de twee dingen die een individuele menselijke coach structureel niet op schaal kan bieden.
Waarom training voor managers alleen de consistentiekloof niet kan dichten
Het trainen van managers om beter te coachen is de moeite waard, maar het kan een probleem dat voortkomt uit natuurlijke variatie in aanleg in plaats van een gebrek aan instructie niet volledig oplossen.
Onderzoek naar de effectiviteit van managers vindt consequent een grote spreiding in coachingvaardigheid, zelfs na gestandaardiseerde training, wat ondersteunt wat Derek beschreef op basis van directe ervaring. Sommige managers zullen na de training oprecht sterke coaches worden. Anderen zullen slechts bescheiden verbeteren, niet omdat de training slecht was, maar omdat coachen een beroep doet op een soort vaardigheid die sommige mensen gemakkelijker ontwikkelen dan anderen, op dezelfde manier waarop sommige mensen van nature aanleg hebben voor spreken in het openbaar en anderen niet, ongeacht hoeveel coaching ze daarover ontvangen.
Die variatie betekent dat een organisatie die uitsluitend op managertraining vertrouwt, altijd een spreiding van coachingkwaliteit over haar teams zal hebben. Werknemers onder de sterke coaches zullen floreren. Werknemers onder de zwakkere coaches zullen achterop raken zonder dat dit hun eigen schuld is. Training verkleint die spreiding. Het elimineert deze niet.
De praktische implicatie is dat elk serieus antwoord op inconsistentie in coaching een kanaal voor oefening nodig heeft dat niet afhankelijk is van het vaardigheidsniveau van een individuele manager. Dat kanaal moet naast coaching door managers bestaan, niet in plaats daarvan, omdat managers nog steeds context en een relatie bieden die geen enkel ander kanaal kan vervangen. Maar het moet een basislijn van oefenkwaliteit garanderen die niet varieert afhankelijk van wie toevallig het team leidt.
Het belangrijkste punt: Managertraining is de investering waard, maar het beheerst de spreiding van de coachingkwaliteit. Het sluit deze niet. Een parallel oefenkanaal sluit het.
Waar AI-oefening het verkeerde hulpmiddel is
AI-oefening is geen vervanging voor elke coachinginteractie, en het als zodanig behandelen zou de onderdelen van coaching ondermijnen die daadwerkelijk een menselijke relatie vereisen.
Echte beslissingen die afhangen van organisatorische context, kantoorpolitiek of de specifieke geschiedenis tussen twee mensen zijn niet iets waar een AI-coach met enige autoriteit over kan oordelen. Een manager die weet waarom een collega vorig jaar slecht reageerde tijdens een vergadering, brengt context in die geen enkele oefentool kan nabootsen, en sommige coachingsgesprekken bestaan specifiek om dat soort situationele nuances te verwerken.
Er is ook een categorie van ontwikkeling waarbij de managerrelatie zelf hetgeen is dat wordt opgebouwd. Als het doel is om het vertrouwen tussen een werknemer en diens directe leidinggevende te versterken, mist het zijn doel wanneer die oefening via een AI-tool verloopt in plaats van via de daadwerkelijke relatie. Oefentools zijn nuttig voor het ontwikkelen van een vaardigheid in abstracte zin. Ze kunnen de specifieke relatie die een coachingsgesprek moet versterken niet vervangen.
Het belangrijkste punt: AI-oefening lost het probleem van consistentie en volume op. Het vervangt niet het oordeelsvermogen, de context en de relatieopbouw die alleen een menselijk coachingsgesprek kan bieden.
Hoe EasyCoach het probleem van consistentie en veiligheid oplost
EasyCoach, de AI-gestuurde coachingstool van Easygenerator, pakt beide problemen die in dit artikel worden beschreven tegelijkertijd aan. Het geeft elke werknemer toegang tot dezelfde kwaliteit van oefening, ongeacht wie hun manager is, en het neemt de prestatiedruk weg die Laura beschreef vanuit haar eigen ervaring met live coaching.
Derek koppelde dit direct aan wat hij ziet in zijn eigen team. Wanneer hij denkt aan het geven van de mogelijkheid aan zijn mensen om te oefenen, is EasyCoach de tool waar hij naar grijpt, omdat het coaching op een schaal laat plaatsvinden die geen enkele manager of trainer alleen zou kunnen volhouden. Een werknemer kan een moeilijk feedbackgesprek, een verkoopbezwaar of een leiderschapsscenario zo vaak oefenen als nodig is, zonder te wachten tot de agenda van een manager vrijkomt en zonder dat het resultaat afhangt van hoe goed die specifieke manager toevallig is in coaching.
Het veiligheidsaspect is net zo belangrijk als het schaalaspect. Oefenen met EasyCoach brengt geen van de sociale risico’s met zich mee van het oefenen voor een collega of manager die je weer zult zien in de volgende teamvergadering. Dat neemt precies de barrière weg die Laura bij zichzelf beschreef: de instinctieve neiging om te presteren voor de persoon die toekijkt, in plaats van je volledig te concentreren op de vaardigheid die wordt geoefend.
Samen veranderen die twee effecten coaching van iets dat afhangt van toeval in iets dat een organisatie kan garanderen. Elke werknemer krijgt hetzelfde basisniveau van oefening, in de hoeveelheid die de vaardigheid daadwerkelijk vereist, zonder dat het resultaat afhangt van de coachingsvaardigheden van één individuele manager.
Het belangrijkste punt: EasyCoach vervangt de coaching door een manager niet. Het sluit het gat dat door managercoaching wordt achtergelaten, namelijk het gebrek aan consistentie en herhaling, zonder dat er van een manager wordt verwacht dat hij een betere coach wordt dan zijn aanleg toelaat.
