Las habilidades de coaching para gerentes son inconsistentes porque la mayoría de las personas se convierten en gerentes por razones que no tienen nada que ver con la capacidad de coaching. Alguien es promovido por ser bueno en ventas, finanzas u operaciones, y el coaching se añade al trabajo después, como una habilidad extra asumida en lugar de una entrenada. Eso significa que la calidad del coaching que recibe un empleado depende en gran medida de quién sea su gerente. Este artículo cubre por qué el coaching dirigido por gerentes no puede ser el único canal de práctica, por qué algunas personas tienen un desempeño peor con un coach en vivo en lugar de mejor, dónde la práctica con IA es la herramienta incorrecta y cómo una herramienta como EasyCoach resuelve el problema de la consistencia a escala.
Nota: Este artículo fue publicado por Easygenerator. EasyCoach, mencionado a lo largo del texto, es un complemento de Easygenerator.
Conclusiones clave
- Los gerentes rara vez son promovidos por su capacidad de coaching. La calidad del coaching en toda la organización termina dependiendo de la aptitud individual en lugar de una habilidad para la que la organización realmente capacitó.
- El coaching inconsistente crea un problema de equidad para los empleados, no solo una brecha de capacitación. Dos personas en la misma empresa pueden obtener oportunidades de desarrollo muy diferentes únicamente en función de quién sea su superior.
- Para algunas personas, practicar con un coach en vivo añade una presión de desempeño que va en contra de la práctica misma. Esa presión es una barrera documentada, no solo una peculiaridad personal.
- La capacitación de los gerentes ayuda, pero no puede cerrar completamente una brecha que proviene de la variación natural en la aptitud. La investigación sobre la eficacia de los gerentes respalda esto.
- Un canal de práctica que no depende de la habilidad de ningún gerente elimina tanto el problema de la consistencia como el problema de la presión de desempeño al mismo tiempo.
Por qué la calidad del coaching depende de quién sea su gerente
El mayor problema de depender de los gerentes como principal canal de coaching es que la capacidad de coaching rara vez fue un factor en la razón por la que se convirtieron en gerentes.
Derek Bruce, Director de Aprendizaje y Conocimiento en Easygenerator, señaló este punto directamente en un reciente seminario web de Easygenerator sobre aprendizaje basado en habilidades. Las personas pasan a roles de gestión porque eran fuertes en finanzas, ventas o marketing, no porque tuvieran talento para desarrollar a otros. Como dijo Derek:
Esa brecha no se cierra solo porque alguien asista a un programa de liderazgo. Una persona puede aprender marcos para dar retroalimentación, estructurar una conversación de coaching o hacer mejores preguntas, y aun así ser un coach mediocre en la práctica, de la misma manera que alguien puede leer todos los libros sobre hablar en público y aun así congelarse en el escenario. El coaching se basa en un tipo de sensibilidad interpersonal sobre la que la capacitación se apoya, pero que no puede crear de la nada.
La influencia de los gerentes en los resultados del equipo aparece claramente en la investigación en el lugar de trabajo. Los gerentes representan una gran parte de la variación en las puntuaciones de compromiso del equipo entre las unidades de negocio, lo que significa que dos equipos que realizan el mismo trabajo bajo dos gerentes diferentes pueden registrar resultados muy distintos.
Esto crea una debilidad estructural en la forma en que la mayoría de las empresas abordan el desarrollo de los empleados. Si el coaching recae enteramente en los gerentes de línea, y los gerentes varían ampliamente en aptitud para el coaching independientemente de la capacitación, el coaching que un empleado experimenta realmente está más cerca de ser una cuestión de azar que una parte diseñada de su crecimiento.
El punto clave: la capacidad de coaching no es un subproducto de ser ascendido. Tratarlo como tal es lo que produce la inconsistencia que las organizaciones intentan solucionar más tarde con más capacitación.
Por qué el coaching inconsistente crea una experiencia de desarrollo injusta
Cuando la calidad del coaching depende completamente de los gerentes individuales, los empleados terminan con oportunidades de desarrollo muy diferentes basadas únicamente en quién es su jefe.
Derek describió el resultado práctico de esto claramente. Hacer que los gerentes sean los únicos responsables de que ocurra el coaching produce diferentes niveles de sofisticación y diferentes niveles de compromiso en toda la organización. Un gran gerente le da a alguien coaching genuino, retroalimentación auténtica y verdadero espacio para practicar. Un gerente débil le da muy poco a alguien, sin que sea culpa del empleado.
El costo de esa brecha va más allá de que un individuo se quede fuera. Derek señaló el efecto que tiene en la motivación. Cuando alguien ve que la calidad de su desarrollo depende de la suerte en lugar del mérito, se vuelve reacio a invertir esfuerzo en practicar en absoluto.
Esa renuencia se agrava con el tiempo. Un empleado que tiene una mala experiencia de coaching con un gerente también se vuelve cauteloso con la siguiente, incluso si un futuro gerente la hubiera manejado bien. La inconsistencia no solo cuesta una única oportunidad perdida. Moldea la disposición de alguien a practicar en el futuro.
El punto clave
El daño de un coaching inconsistente perdura más que cualquier interacción negativa aislada. Enseña a los empleados a esperar menos del desarrollo, lo que reduce el compromiso con cada oportunidad futura.
Por qué algunas personas tienen un desempeño peor con un coach en vivo, no mejor
Para un número significativo de personas, tener un entrenador en vivo en la sala va en contra de la práctica, porque introduce una presión de desempeño que anula el propósito mismo de practicar.
Laura Overton, investigadora de L&D, fundadora de Learning Changemakers y coautora de The L&D Leader, ofreció uno de los momentos más sinceros de la sesión sobre este punto exacto.
Esa admisión tiene peso porque Laura ha pasado dos décadas investigando qué hace que los equipos de aprendizaje sean efectivos, y aquí está describiendo la misma barrera que aparece para los empleados en todos los niveles, en su propia experiencia en lugar de la de otra persona. La presencia de otra persona, especialmente alguien cuyo juicio podría tener peso más adelante, cambia la naturaleza del ejercicio. En lugar de ensayar una conversación difícil libremente, la persona dedica parte de su atención a gestionar la impresión que está creando.
Laura también describió lo que cambió para ella personalmente. Una vez que comenzó a practicar con un coach de IA, toda la dinámica cambió. Sin una persona presente ante quien actuar, ella podía concentrarse en la conversación real en la que intentaba mejorar, en lugar de en cómo era percibida mientras lo hacía.
Esto replantea el problema del coaching como algo más que una brecha de habilidades o un problema de acceso. Incluso con un coach humano que sea hábil y esté disponible, algunos empleados seguirán conteniéndose, porque la presencia de una persona cambia el ejercicio.
El punto clave: resolver la consistencia del coaching tiene que tener en cuenta la presión de desempeño en sí misma, no solo si hay un buen coach disponible. Un coach bien capacitado no elimina esa presión para todos.
Lo que la práctica realmente necesita para funcionar
La práctica efectiva necesita riesgos bajos, repetición real y suficiente seguridad para que alguien intente la versión difícil de la conversación en lugar de la fácil.
La investigación de Laura apunta a un principio simple detrás de los equipos de aprendizaje de alto rendimiento. En lugar de recurrir a un curso cuando aparece una brecha de desempeño, los equipos más fuertes eligen la respuesta que coincide con lo que realmente se necesita, que a menudo es la práctica repetida en lugar del contenido. Un curso puede explicar cómo suena una buena retroalimentación. Solo la práctica desarrolla la capacidad de decirla realmente en el momento, bajo presión, con una persona real al otro lado.
Derek planteó la limitación práctica que impide que la mayoría de las organizaciones ofrezcan esto bien. Un gerente, o incluso un coach capacitado, no puede dar a cada empleado suficientes repeticiones para desarrollar una capacidad real. La investigación sobre la adquisición de habilidades generalmente muestra que un comportamiento necesita muchos intentos repetidos antes de mantenerse de manera confiable bajo presión. Si cada uno de esos intentos depende del tiempo limitado de un gerente, la mayoría de los empleados nunca se acercará al número de repeticiones que la habilidad realmente requiere.
Ambas limitaciones apuntan en la misma dirección. La práctica debe ser repetible sin agotar un recurso humano escaso, y debe sentirse lo suficientemente segura como para que alguien intente la versión más difícil de la conversación en lugar de evitar las partes que le resultan incómodas.
El punto clave
Los dos requisitos para una práctica efectiva, volumen y seguridad, son exactamente las dos cosas que un solo coach humano no puede proporcionar estructuralmente a escala.
Por qué la formación de gerentes por sí sola no puede cerrar la brecha de consistencia
Formar a los gerentes para que entrenen mejor vale la pena, pero no puede resolver completamente un problema que proviene de la variación natural en la aptitud en lugar de la falta de instrucción.
La investigación sobre la eficacia de los gerentes encuentra constantemente una amplia dispersión en la capacidad de coaching incluso después de una formación estandarizada, lo que respalda lo que Derek describió a partir de su experiencia directa. Algunos gerentes se convertirán en coaches genuinamente fuertes después de la formación. Otros mejorarán solo modestamente, no porque la formación fuera deficiente, sino porque el coaching se basa en un tipo de habilidad que algunas personas desarrollan más fácilmente que otras, de la misma manera que algunas personas tienen facilidad natural para hablar en público y otras no, independientemente de cuánto entrenamiento reciban al respecto.
Esa variación significa que una organización que depende solo de la formación de gerentes siempre tendrá una dispersión de la calidad del coaching en sus equipos. Los empleados que cuentan con los coaches más fuertes prosperarán. Los empleados bajo los más débiles se quedarán atrás sin que sea culpa suya. La formación reduce esa dispersión. No la elimina.
La implicación práctica es que cualquier respuesta seria a la falta de coherencia en el coaching necesita un canal de práctica que no dependa del nivel de habilidad de ningún gerente en particular. Ese canal debe existir junto con el coaching del gerente, no en su lugar, porque los gerentes siguen aportando un contexto y una relación que ningún otro canal puede reemplazar. Pero necesita garantizar una base de calidad de práctica que no varíe según quién dirija el equipo.
El punto clave: la formación de gerentes vale la inversión, pero gestiona la dispersión de la calidad del coaching. No la cierra. Un canal de práctica paralelo es lo que la cierra.
Donde la práctica con IA es la herramienta incorrecta.
La práctica con IA no es un reemplazo para cada interacción de coaching, y tratarla como tal socavaría las partes del coaching que realmente requieren una relación humana.
Las decisiones reales que dependen del contexto organizacional, la política de oficina o la historia específica entre dos personas no son algo sobre lo que un coach de IA pueda opinar con autoridad. Un gerente que sabe por qué un colega reaccionó mal en una reunión el año pasado aporta un contexto que ninguna herramienta de práctica puede replicar, y algunas conversaciones de coaching existen específicamente para trabajar a través de ese tipo de matices situacionales.
Existe también una categoría de desarrollo donde la relación con el gerente es, en sí misma, lo que se está construyendo. Si el objetivo es fortalecer la confianza entre un empleado y su gerente directo, canalizar esa práctica a través de una herramienta de IA en lugar de la relación real pierde el punto por completo. Las herramientas de práctica son útiles para desarrollar una habilidad de manera abstracta. No pueden sustituir la relación específica que una conversación de coaching pretende fortalecer.
El punto clave: La práctica con IA soluciona el problema de la consistencia y el volumen. No reemplaza el juicio, el contexto y la construcción de relaciones que solo una conversación de coaching humana puede proporcionar.
Cómo EasyCoach resuelve el problema de la consistencia y la seguridad
EasyCoach, la herramienta de coaching impulsada por IA de Easygenerator, aborda ambos problemas descritos en este artículo al mismo tiempo. Ofrece a cada empleado acceso a la misma calidad de práctica independientemente de quién sea su gerente, y elimina la presión de desempeño que Laura describió a partir de su propia experiencia con el entrenamiento en vivo.
Derek conectó esto directamente con lo que observa en su propio equipo. Cuando piensa en dar a su personal la capacidad de practicar, EasyCoach es la herramienta a la que recurre, porque permite que el coaching ocurra a una escala que ningún gerente o capacitador podría mantener por sí solo. Un empleado puede ensayar una conversación de retroalimentación difícil, una objeción de ventas o un escenario de liderazgo tantas veces como necesite, sin esperar a que la agenda de un gerente se libere y sin que el resultado dependa de qué tan bueno sea ese gerente en particular para entrenar.
El aspecto de la seguridad es tan importante como el aspecto de la escala. Practicar con EasyCoach no conlleva ninguno de los riesgos sociales de practicar frente a un colega o gerente a quien uno volverá a ver en la próxima reunión de equipo. Eso elimina la barrera exacta que Laura describió en sí misma, el instinto de actuar para la persona que observa en lugar de concentrarse plenamente en la habilidad que se está practicando.
Juntos, esos dos efectos convierten el coaching de algo que depende del azar en algo que una organización puede garantizar. Cada empleado obtiene la misma base de práctica, al volumen que la habilidad realmente requiera, sin que el resultado dependa de la aptitud de entrenamiento de un gerente individual.
El punto clave: EasyCoach no reemplaza el coaching de los gerentes. Cierra la brecha que el coaching de los gerentes deja abierta, logrando consistencia y repetición, sin pedirle a ningún gerente que se convierta en un mejor coach de lo que su aptitud permite.
