Contrataste a las personas adecuadas. ¿Por qué el rendimiento sigue siendo un problema?

La mayoría de las organizaciones asumen que una brecha de rendimiento significa un problema de contratación. Laura Overton y Derek Bruce pasaron una hora argumentando que generalmente no es así.

La mayoría de los equipos de L&D ya tienen buenas personas en la sala. El Foro Económico Mundial estima que el 39% de los trabajadores necesitará una nueva habilidad central para 2030, y muchos equipos todavía se preguntan si su capacitación cierra esa brecha o simplemente cumple con un requisito. En nuestro último seminario web, Laura Overton, investigadora de L&D, fundadora de Learning Changemakers y coautora de The L&D Leader, se une a Derek Bruce, Director de Aprendizaje y Conocimiento en Easygenerator, para hablar sobre por qué el rendimiento se estanca incluso cuando las personas adecuadas ya están allí.

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El problema no es a quién se contrató

Laura comenzó preguntando qué mantiene el rendimiento estancado incluso cuando la inversión en habilidades es alta. Derek señaló un patrón de su propia carrera.

«He tenido dificultades con toda la transición del programa al rendimiento, porque a veces los programas no son lo suficientemente rápidos, o los programas no están realmente vinculados a lo que necesita una empresa. A veces tenemos esta idea increíble, algo que es nuevo y brillante, realmente, realmente genial, y lo ponemos en marcha».

El equipo a menudo escuchaba la misma respuesta un año después: esto se necesitaba antes. La verdadera pregunta, dijo Laura, no era si la organización contrató a las personas adecuadas. Era si esas personas tenían las condiciones para rendir.

El ciclo de rendimiento TRI

La investigación de Laura sobre equipos de L&D de alto rendimiento la llevó a un ciclo simple en lugar de otro modelo: sintonizar, responder y mejorar, aplicado continuamente. Lo que destacó en sus datos no fue el presupuesto ni la plantilla.

Solo el 10% de los equipos han hecho el cambio de producir contenido a habilitar el desempeño, dijo, incluso con acceso a los mismos modelos y herramientas que todos los demás.

Por qué el problema de retroalimentación de McKinsey no era un problema de retroalimentación

Laura compartió un estudio de caso de su libro, basado en una entrevista con un líder en McKinsey. Cuando la cultura de retroalimentación se rompió después de que los consultores perdieran los momentos informales donde solían darla y recibirla, el instinto fue crear un curso de retroalimentación. El equipo de McKinsey profundizó primero.

«Era una barrera emocional más que una barrera de conocimiento para recibir retroalimentación».

La respuesta no fue un curso. Fue Receive to Grow, una campaña de correo electrónico de cuatro semanas dirigida por líderes locales y basada en la ciencia del comportamiento.

Responder significa elegir la práctica sobre el contenido

«Adapten nuestra respuesta al desempeño que se necesita en lugar de a la capacitación que se ha solicitado», dijo Laura.

Derek describió cómo se veía eso al inicio de su carrera, en un banco que pasó de un modelo tradicional de RR. HH. a uno ágil. «Evolucionamos de un modelo operativo tradicional de RR. HH. a un modelo ágil donde todas las cosas que hacíamos se convirtieron en productos. La gestión del desempeño era un producto. La recompensa era un producto. No era una intervención individual. Cada equipo de producto tenía una persona de L&D, una persona de tecnología, una persona de comunicaciones de marketing y una persona de negocios.» En Signify, el mismo instinto significó preguntar primero a los gerentes de primer nivel qué necesitaban en lugar de diseñar un programa para ellos. «Lo fundamental fue que, en lugar de crear un curso, adoptamos esta mentalidad: si hacemos algo, ¿y qué?» ¿Cuál es el resultado?» Derek Bruce

Donde la práctica falla

La escala es una barrera, la consistencia es otra. No toda brecha de habilidades es un problema de capacitación.

Comparó forzar una solución de capacitación a un problema estructural con «jugar al tenis con bates de béisbol», añadiendo que «la solución que vamos a dar nunca va a solucionar un problema». Un asistente resumió el lado del gerente en el chat: «Si un gerente no puede entrenar, no debería ser gerente.»

Esta es parte de la razón por la que Easygenerator creó EasyCoach. «Tenemos una parte increíble de lo que hacemos llamada EasyCoach», dijo Derek, describiéndolo como una forma para que las personas practiquen conversaciones reales en el lugar de trabajo con retroalimentación de IA en lugar de esperar un espacio de entrenamiento en vivo. Laura añadió su propia opinión honesta. «Soy una aprendiz terrible. Cuando trabajo con un entrenador en vivo, no soy muy buena en absoluto porque siempre siento que tengo que actuar para ellos.» Ella dijo que el entrenamiento con IA cambió eso. «Me presentaron algo de entrenamiento con IA y cambió por completo cómo veo ese proceso.»

Mejorar significa realizar un seguimiento de lo que le importa a la empresa

Laura advirtió sobre lo que ella llama métricas de vanidad. «Hay una frase que escuché llamada métricas de vanidad, que son las cosas que a nosotros en L&D nos encantan rastrear. Asientos ocupados, cuántos cursos hicimos. Encuestas de satisfacción. Lo que se debe rastrear es el impacto de lo que estamos haciendo.»

McKinsey finalmente integró Receive to Grow en cómo funcionaba ya el negocio en lugar de mantenerlo como un programa independiente. «Estaban dispuestos a dejarlo ir.» Estaban dispuestos a decir, en realidad, esto se está convirtiendo en parte del ritmo y la rutina de la forma en que trabajamos, la forma en que damos y recibimos retroalimentación.»

Obtener acceso sin esperar permiso

Una pregunta de la audiencia sobre cómo llegar a las personas adecuadas sin alterar la cadena de mando dio lugar a uno de los intercambios más prácticos de la sesión. «Es casi como el arte del perdón», dijo Derek. «Así que a veces simplemente haz las cosas y pide perdón después, dependiendo de nuevo de tu cultura, empresa.» Añadió que entender qué está causando un bloqueo importa más que superarlo a la fuerza.

En resumen

Las personas en la mayoría de las organizaciones suelen ser capaces de más de lo que se les reconoce. Lo que separa a los equipos de alto rendimiento no es el presupuesto, la plantilla o un conjunto de tecnologías más grande. Es si L&D sigue sintonizando con lo que necesita el negocio, responde con práctica en lugar de otro curso, y mejora basándose en lo que muestran los datos en lugar de lo que se ve bien en un informe.

👏 Muchas gracias a Laura Overton por unirse a esta conversación y compartir 20 años de investigación con nosotros.

Transcripción del seminario web de los oradores

Ashling: Estamos aquí hoy para hablar sobre por qué, aunque estamos contratando a las personas adecuadas, el rendimiento sigue siendo un problema. Me acompañan los encantadores Derek y Laura. Así que dejaré que se presenten. Laura, eres la primera en mi pantalla. ¿Te gustaría empezar?

Laura: Sí. Hola a todos. Estoy muy emocionada de estar aquí. Mi nombre es Laura Overton. Trabajo en aprendizaje. Lo he hecho durante toda mi carrera. Soy la autora de The L&D Leader. Pero creo que la mayoría de la gente me conoce por la investigación que realicé durante más de 20 años sobre equipos de aprendizaje de alto rendimiento. Estoy súper interesado en conocer sus opiniones hoy, también a través del chat, para que podamos abordar este problema de una vez por todas.

Ashling: Y Derek, sé que vas a ayudar. Gracias

Derek: Por supuesto. Y yo soy Derek Bruce. También soy el director de aprendizaje en Easygenerator. Pero antes de mis seis meses en EG, pasé muchos, muchos años desempeñando roles de liderazgo en L&D, desarrollo de liderazgo y también como socio comercial de RR. HH. (por mis pecados), lo que me pone en sintonía con algunos de los roles que veo en el chat.

Ashling: Genial. Y supongo que, antes de ceder la palabra, puedo decir unas palabras sobre por qué estamos aquí hoy. Me entusiasma mucho escuchar lo que ambos tienen para compartir sobre su experiencia. Pero la razón por la que pensamos que este tema era urgente es que la mayoría de las organizaciones hoy en día tienen una brecha de habilidades. El WEF estima que el 39% de los trabajadores necesitará una nueva habilidad fundamental para 2030, lo cual no deja mucho tiempo. Y la pregunta con la que la mayoría de los equipos de L&D están lidiando ahora mismo es si deberían hacer algo al respecto o no. Así que se trata de si lo que realmente están haciendo funciona. ¿Están las personas desarrollando la habilidad que impulsa el cambio? ¿Va a ayudar a cambiar la forma en que hacen su trabajo, o están haciendo más bien un ejercicio de marcar casillas, simplemente completando tareas que se ven bien en un informe, pero que realmente no tienen impacto cuando observamos el día a día? Así que esto es en lo que queremos profundizar. Hoy voy a adoptar un papel más secundario. Vamos a tener una conversación, así que por favor aprovechen el chat. No tanto la teoría del aprendizaje basado en habilidades, sino la realidad del mismo. Así que Laura, te cedo la palabra.

Laura: Oh, eso es fantástico. Muchas gracias. Y creo que lo que sería genial antes de empezar es observar tu realidad. Hemos asumido a partir de los datos que muchas organizaciones tienen dificultades para mantenerse al día. Mencionaste, Ashling, lo del Foro Económico Mundial. Pero la vida media de una habilidad parece disminuir cada hora. La relevancia de una habilidad también parece decaer cada hora. Parece que esto ya no es algo que estemos midiendo en años. Esto es un entorno mediático muy acelerado. Y me encantaría saber en el chat, nosotros como profesionales del aprendizaje o como profesionales del talento, queremos dar a nuestra organización, a los individuos, a nuestros equipos, las mejores oportunidades que podamos. Pero al mismo tiempo seguimos diciendo año tras año que, en realidad, el desempeño no está ahí. Esa brecha de habilidades, Ashling, de la que hablabas antes, no está ahí. Así que me encantaría saber de ti qué crees que podría estar manteniéndonos estancados. Por favor, utilicen el chat, porque sus aportes son tan valiosos para nosotros. Pero Derek, ¿has estado estancado en esto, o te resulta simplemente fácil, viento en popa?

Derek: Sí, quiero decir que, aunque muchos de los que hacemos esto se consideran increíbles, yo también he tenido dificultades en esa transición completa de programa a desempeño, ya que a veces los programas no son lo suficientemente ágiles o no están realmente alineados con lo que una empresa necesita. Y creo que nosotros, como L&D, a veces tenemos esta idea increíble, algo que es nuevo y brillante, realmente muy genial, y lo ponemos en marcha, y luego las personas que lo reciben dicen: necesitábamos esto hace un año. Así que esa es una de las experiencias que he tenido donde a veces la velocidad de entrega es en realidad lo que ralentiza, y de hecho luego significa que el desempeño no está donde necesita estar.

Laura: Sí, no, es realmente interesante. Me encanta, Brian, que hayas entrado tan directamente. Estamos prestando atención a lo que dicen los líderes sénior. Es increíble, ¿verdad, Brian? Sabes lo que pueden decir los líderes sénior, no podemos conseguir las habilidades adecuadas en el lugar adecuado, y sin embargo, al mismo tiempo, no se dedican a desarrollar las suyas propias. Así que creo que veo eso en mis datos en todo el mundo. Y Jesse, estás hablando ahí sobre, y Andre, también sobre comunicaciones y apoyo. ¿Están involucradas las personas adecuadas, necesitan estar involucradas? ¿Necesitan saber que necesitan estar involucrados? Y ese tema de las comunicaciones, supongo, también te está llegando a ti, Virginia, ahí también. Creo que Barbara, estás captando el hecho de que este es un problema holístico con el que estamos lidiando, ¿no es así? Es un problema sistémico. No se trata únicamente de las habilidades y del desempeño, sino también de cómo adoptamos nuevas tecnologías, ajustamos nuestras ofertas de productos para nuestros clientes y adaptamos nuestras propuestas de servicios a las expectativas del cliente. Shelby, creo que es realmente interesante; hablas sobre el bajo compromiso de los aprendices. ¿Qué ves aquí, Derek, también en este chat?

Derek: Creo que el tema de la progresión del aprendizaje es interesante, porque ahora hay mucho contenido disponible por todas partes. Creo que a veces también debemos ser conscientes de que como profesionales de L&D, si alguien quiere algo cuando lo quiere, probablemente pueda encontrarlo. Y nuestro papel puede no ser siempre crear contenido increíble, sino asegurarnos de que si alguien quiere algo o necesita algo, pueda encontrar el contenido correcto. Así que creo que también es una ligera evolución si miramos atrás a lo que hacíamos hace 10 o 15 años: creando contenido, casi facilitando el aprendizaje, la educación y el desarrollo de habilidades. Y creo que, si las personas se comprometen a llenar una carencia o resolver un problema, aprenderán. Pero debemos asegurarnos de que el vínculo entre el contenido o lo que deben hacer y la brecha sea muy estrecho.

Laura: Sí, absolutamente. Y creo que Prates realmente ha captado ese punto también, sobre que los programas se diseñan como un evento aislado en lugar de cerrar esa brecha con el desempeño también. Y me llamó la atención, vi una investigación interesante de PricewaterhouseCoopers con los propios individuos en lugar de con sus jefes y gerentes, diciendo que en realidad quieren estar en el lugar correcto en el momento correcto. Así que hay una disposición de los individuos a querer tener habilidades, y sin embargo no siempre existe ese compromiso con las iniciativas que les proporcionamos bajo la apariencia de darles habilidades. Creo que una de las cosas que debemos reconocer es que puede haber personas realmente buenas ya en nuestra sala, ya en nuestras organizaciones, y el desempeño sigue siendo el problema. Probablemente no se trate de si hemos contratado a las personas adecuadas, lo cual es quizás, como dices, Brian, la mayor prioridad para los líderes empresariales. Más bien es, ¿tenemos las condiciones adecuadas para que puedan rendir? Y Derek, creo que estás empezando a abrirnos a eso, y puedo asegurarte que los datos están absolutamente de tu lado en cuanto a aquellas organizaciones que son capaces de cerrar la brecha. Y creo que cocrear valor para la organización es realmente importante. Así que hay un poco de tema de tenis aquí, porque soy una chica de Wimbledon, y traje el tenis aquí para ustedes hoy. Parte de la teoría detrás de lo que queríamos compartir con ustedes hoy proviene, como dije antes, de 20 años de mi investigación, y lo que siempre me ha interesado es este eje, en el lado derecho, que trata sobre el valor que aportamos al negocio. ¿Estamos aportando valor vinculado a eficiencias de aprendizaje, más personas a través de más cursos, más por menos? ¿O estamos aportando valor del que hablan los líderes empresariales que nos interesan: rendimiento, cultura, velocidad de implementación, tiempo de competencia, capacidad para hacer el trabajo, capacidad para adaptarse rápidamente, esos objetivos comerciales? Y lo que he descubierto a lo largo de los años es que la mayoría de nosotros opera en un ámbito de L&D más transaccional y orientado al rendimiento, con una fuerte identificación como productores de programas brillantes. Pero, en última instancia, aquellos que alcanzan un alto rendimiento en las empresas son los que pasan de considerarse simplemente profesionales del aprendizaje – productores y encargados del cumplimiento – a convertirse en facilitadores y colaboradores. Así que Derek, a tu punto, esos datos respaldan absolutamente lo que estás diciendo, que esos equipos de alto rendimiento están dejando ir su identidad como productores para decir: ¿cómo asumo ese rol para equipar a la organización para que aprenda por sí misma? Y eso, en última instancia, implica un punto de pivote masivo de cambio, de dejar ir y cambiar cómo nos vemos a nosotros mismos como profesionales del aprendizaje en ese espacio. Y, sin embargo, con todos estos modelos, todas estas herramientas, todas estas tecnologías, todavía solo el 10 % de nosotros hemos pasado a este rol de facilitadores. Así que tener un modelo, ver esto, asentir con la cabeza, no cierra la brecha. Y lo que analicé en su lugar fue: ¿cuáles son los principios detrás de los equipos de aprendizaje de alto rendimiento? No qué modelos eligen, sino qué principios aplicaban a su pensamiento y a sus acciones en su organización, que en realidad todos podríamos intentar, en lugar de dejárselo solo al alto rendimiento. Porque Derek, sé que has seguido mi trabajo durante un tiempo, pero esos equipos de alto rendimiento no eran los que tenían el mayor presupuesto, no eran los que tenían la mejor pila tecnológica, no eran los que tenían los equipos más grandes, sino que eran los que revisaban constante y continuamente este ciclo de rendimiento. Están constantemente sintonizando con lo que realmente sucede en su negocio, pensando constantemente no solo en alinearse con el negocio, sino en conectar con las personas y basarse en lo que realmente estaba sucediendo en su organización, su cultura, su mundo laboral. Cuando se trataba de responder a lo que veían, elegían basándose no en lo que han hecho en el pasado o lo que su jefe quiere de ellos, sino en lo que dice la ciencia del aprendizaje para aplicar al problema que han descubierto. Y a veces, sí, son cursos. Pero tampoco se detienen ahí. La mejora, en este ciclo de rendimiento TRI, consiste en continuar, no al final de un programa, sino monitoreando continuamente lo que es importante para la organización, compartiendo lo que encuentran con otras personas y adaptando continuamente su proceso. Esto nos resulta muy familiar a todos porque se basa en los datos de nuestras grandes prácticas del pasado, pero no es una práctica común. Saber algo no es necesariamente una práctica común. Antes de continuar, Derek, ¿hay algo que te llame la atención?

Derek: Sí, creo que hay un par de cosas que llaman la atención. Creo que una, cuando pasé un tiempo trabajando en los Países Bajos para un banco holandés, evolucionamos de un modelo operativo tradicional de RR. HH. a un modelo ágil donde todas las cosas que hacíamos se convirtieron en productos. La gestión del desempeño era un producto. La recompensa era un producto. No era una intervención individual. Y cada equipo de producto tenía una persona de L&D, una persona de tecnología, una persona de comunicaciones de marketing y una persona de negocios. Y permitió que muchas de las cosas que decías sucedieran, porque tenías a las personas adecuadas en la sala. Y también nos alejó de ver las cosas como intervenciones individuales, y nos llevó a ver las cosas como, si estamos lanzando este producto individual al mercado, quiénes son los clientes, qué necesitan, qué problema está resolviendo, cuáles son los puntos de dolor, cómo nos aseguramos de que evolucione e itere continuamente. Y creo que este ciclo, incluso bajo el concepto de consultor de desempeño, que era muy común hace unos años, es una forma brillante y sencilla para que sigamos respondiendo a la pregunta, ¿estoy haciendo esto o no lo estoy haciendo?

Laura: Creo que los profesionales, absolutamente. Y Abika señalaba que muchos de nuestros programas actuales solo marcan la casilla, ese papel de ejecutor, y no impactan en el trabajo diario. Lo que esto hace es, ¿cómo cambiamos nuestra percepción de lo que hacemos, de ser productores de programas a ayudar a otros a estar equipados y preparados? Y son estos principios los que realmente nos permiten hacer eso potencialmente. Quiero compartir con ustedes un estudio de caso que proviene de nuestro libro de líderes de L&D. Tuve la oportunidad, junto con Michelle Ockers, de entrevistar a Lisa Christensen de McKinsey. Podrían decir que McKinsey tiene el presupuesto más grande del mundo, que tal vez no sean relevantes para lo que estoy haciendo, pero quiero contarles su historia, porque el mundo había cambiado durante el COVID para los consultores de McKinsey. Típicamente, una persona joven que ascendía en la jerarquía salía a visitas a clientes, en cafeterías, en aeropuertos, hablando continuamente, adaptándose y aprendiendo unos de otros. Era una forma natural de vida que el COVID simplemente cortó. Y lo que descubrieron fue que esto realmente aparecía en los datos, sobre personas que ya no estaban dispuestas a dar retroalimentación, o a recibirla, porque simplemente estaban atrapadas en sus escritorios y en sus llamadas de Zoom. Y sin embargo, ese ciclo de retroalimentación ya había sido probado dentro de McKinsey como un aspecto vital de su cultura. Así que Lisa y el equipo comenzaron a profundizar en esos datos, y lo que descubrieron allí fue que esto no era solo una habilidad. No dirías, está bien, hagamos un curso de retroalimentación, enseñemos a la gente cómo darla. Dijeron que en realidad el problema era, cuando realmente observaron la sintonización con los individuos, que era un problema de, estaba luchando por sentirme lo suficientemente seguro como para recibirla sin sentirme a la defensiva. Era una barrera emocional más que una barrera de conocimiento para recibir retroalimentación. Y así aplicaron una ciencia del comportamiento realmente sólida, y dijeron, esto no necesita un curso impartido desde la central. Lo que esto necesita es un proceso de cambio. Y Receive to Grow fue una campaña de correo electrónico de cuatro semanas realmente simple que fue organizada por líderes locales. Y cambió por completo la cultura de retroalimentación dentro de la organización. Así que es una historia a la que quiero volver, porque no se trata de cursos, se trata de sintonizar con lo que realmente se necesita para cambiar el comportamiento. Antes de seguir adelante, Derek, estás a punto de compartir algunas ideas.

Derek: Creo que solo estaba asintiendo, porque pienso que una de las cosas en las que L&D se ha quedado estancado, y creo que casi estamos en este punto de inflexión ahora, es que tenemos muchas ganas de alejarnos de esta personalidad de toma de pedidos y muchas ganas de avanzar hacia esta consultoría de desempeño, casi una especie de rol de consultor interno. Y, sin embargo, el desafío que tenemos es cómo se percibe. Así que me estaba riendo, porque obviamente al mirar Receive to Grow, eso no es un curso de capacitación. Eso es casi como una forma de abordar realmente una brecha con una necesidad muy específica. Así de fácil. No es un curso de aprendizaje electrónico de tres horas, que podría ser increíble, pero del que nadie se beneficia realmente después. Así que también debemos ser conscientes de los roles que desempeñamos, y cómo los desempeñamos, en L&D también.

Laura: Sí, creo que es una observación realmente importante la que haces. Y la importancia de los principios TRI es que es un ciclo continuo de navegar constantemente por ese mundo de cambio constante, de obstáculos, gente diciendo: no más, no sigas, y estoy demasiado ocupado con mi propio mundo laboral. No es el trabajo duro que podrías pensar que es, es también una mentalidad que adoptar. Este principio de sintonización, se trata de lo que funciona en tu organización. No lo que funciona en McKinsey, sino lo que funciona en tu organización. Pero hay algunos principios que podemos aprender. El destino común compartido. Esos equipos de alto rendimiento tenían entre tres y cuatro veces más probabilidades de decir: hemos acordado lo que debe hacerse desde el negocio como resultado de este programa. Pero muchos de nosotros en realidad no hacemos eso. Hay formas de sintonizar con eso. Y ciertamente en McKinsey, Lisa, lo que hizo fue que había una variedad de datos, pero también había una variedad de personas a las que les importaba este tema en particular. La segunda área es entender dónde están teniendo dificultades las personas. Pero para empezar realmente a hacer preguntas sobre si es un problema de aprendizaje o un problema del entorno laboral. Y a medida que la gente de McKinsey comenzaba a investigar, se dieron cuenta de que en realidad no se trataba de que no supiéramos cómo dar o recibir retroalimentación. Era un desafío emocional tener la confianza suficiente para recibir retroalimentación. Es muy fácil sentarse con una taza de café en la sala de espera de un aeropuerto y conversar. Pero cuando tienes que llamar por teléfono a alguien y pedir algo que puede ser difícil de aceptar, es algo muy diferente. Y este concepto de Japón, el ir al Gemba, pasar tiempo en el lugar de trabajo, es fundamental para entender si se trata de un problema de aprendizaje o de negocio. Y lo realmente interesante de McKinsey es que participaron en una oleada de desarrollo de competencias y se dieron cuenta de que no solo el área de aprendizaje y desarrollo estaba interesada en este ciclo de retroalimentación. Tenían personas en consultoría de desempeño, en analítica de personas, en talento y los altos directivos empresariales, todos diciendo: esto se ha convertido en un problema para todos nosotros. Significaba que el CLO no decía: bueno, si estoy a cargo, debe ser un curso de capacitación. La pregunta era: ¿cómo usamos todos nuestra experiencia interna en torno a este problema para asegurarnos realmente de que suceda? Así que eso es estar en sintonía. Derek, si tienes más ejemplos de dónde te ha funcionado eso, puedes compartirlos.

Derek: Sí, quiero decir, creo que uno de los buenos ejemplos que tuvimos cuando estaba en Signify, que es otra empresa holandesa, fue que teníamos varios gerentes de primer nivel que, cuando realizábamos encuestas de compromiso, hablaban sobre su experiencia como gerente. Nos dimos cuenta de que la tendencia de su discurso en cuanto a estar comprometidos, sentirse cómodos y confiados era menor que la de otros gerentes. Y nos dimos cuenta de que no les estábamos brindando suficiente apoyo en esa transición de ser empleados un viernes por la noche a convertirse en gerentes un lunes por la mañana. Y en lugar de hacer un programa, reunimos a un grupo de ellos de las diferentes ubicaciones, realizamos grupos focales y realmente les preguntamos qué necesitaban. Era casi, ¿qué es lo que te está causando el punto de dolor en este rol? ¿Cuáles son las tres o cuatro cosas que, si las hubieras tenido antes de empezar tu trabajo, habrían hecho que todo fuera mucho más fácil? Y luego desarrollamos no iniciativas, sino experiencias, trayectorias, puntos de referencia y relaciones. Pero lo clave fue que, en lugar de crear un curso, realmente adoptamos esta mentalidad: si hacemos algo, ¿y qué? ¿Cuál es el resultado? Y nos dimos cuenta de que si seguíamos adelante de la forma antigua, simplemente habría sido otro montón de aprendizaje existente que no estaba ayudando a las personas en primer lugar. Así que acercarlos a nosotros, involucrarlos para cocrear experiencias, ya fuera aprendizaje, acompañamiento o mentoría, nos permitió apoyarlos en sus funciones para que fueran mejores gerentes. Pero surgió de la colaboración entre ellos y nosotros, cocreando el camino a seguir, en lugar de que nosotros pensáramos que sabíamos lo mejor. El aprendizaje no siempre es la respuesta, en un contexto de curso formal, aprendizaje electrónico o incluso un libro. A veces se trata simplemente de conectar a las personas, y también de compartir diferentes experiencias.

Laura: Sí, absolutamente. Y Jesse está diciendo algo similar en el chat. Cuando te piden algo, es una oportunidad para abrir una conversación y decir: bueno, ¿por qué quieres esto? Así que este tipo de enfoque de estar sintonizados puede desbloquear pequeñas oportunidades y también enormes oportunidades para marcar la diferencia en la organización. Mika, buena pregunta. ¿Cómo determinas si es una brecha de habilidades o una forma de trabajar rota? Sintonizar ayuda. Presentarse ayuda. Observar qué más sucede en la organización ayuda. Hay algunas técnicas realmente ingeniosas, el trabajo de Bob Mosher, los cinco momentos de necesidad. Pero solo para mí, según mi observación, ser consciente de que necesitamos buscarlo es el mejor lugar para empezar. Derek, ¿tienes alguna idea para mí?

Derek: Sí, creo que es una pregunta realmente excelente. ¿Es una habilidad o es también un problema cultural? Y creo que cuando determinas si una persona tenía la habilidad y si la aplicó, nada cambiaría, entonces es ambiental. Entonces, si les damos a muchos líderes la capacidad de tener excelentes conversaciones de retroalimentación, pero los gerentes por encima de ellos no lo hacen, entonces hay un desafío, porque el entorno no refuerza que lo hagan. Entonces, ¿por qué lo hacen? Y creo que es ahí cuando descubres que es algo cultural, ambiental. Muchas veces nos piden que arreglemos cosas que eran ambientales o estructurales, no de aprendizaje. Nunca va a funcionar, es casi como jugar al tenis con bates de béisbol. Destaca que nunca tendremos éxito, porque la solución que vamos a dar nunca va a solucionar el problema. Y se reduce a sintonizar, a ser capaz de decir: en realidad, esto no es un asunto de aprendizaje, no podemos arreglarlo. Es también esa valentía.

Laura: Sí. Y también averiguar quién más tiene ese desafío. Pero una vez que hemos prestado un poco más de atención y comprendido, tal vez podamos ayudar a arreglar ese ciclo de desempeño, no para impartir un programa, sino para abordar el ciclo de desempeño en sí. La R en los principios TRI trata sobre responder, y constantemente lo que diría es elegir la práctica sobre el contenido. Adecúa nuestra respuesta al desempeño que se necesita en lugar de a la capacitación solicitada. Para Lisa en McKinsey, profundizaron en la ciencia del comportamiento, porque cuando se dieron cuenta de que era una resistencia emocional, necesitaban analizar cómo cambiar e impulsar el comportamiento para que se sintiera más seguro para una persona. Si usamos estímulos e enviamos pequeños desafíos breves que no sean demasiado difíciles —ya que la ciencia nos dice que si desafiamos en exceso a las personas, las perdemos—, con el reto justo harán pensar: ‘Bueno, lo intentaré’. Así que, en realidad, elegir la oportunidad de priorizar la práctica en lugar del contenido realmente marca la diferencia. Y diseñar lo que estamos haciendo para hacer, no solo para saber. Hicieron esta campaña de cuatro semanas, una pequeña repetición espaciada de ideas. Uno de los ejemplos que usó McKinsey fue decir: traten la retroalimentación como datos, vayan y obtengan algunos datos, y luego mapeen esos datos. Pero lo otro, y Joyce, gracias por enlazar con este tema, es que la cultura es un problema enorme. Y a menudo lo que encontré, particularmente con los equipos transaccionales de aprendizaje y desarrollo, es que hay mucha cultura de la culpa. Pero lo que hicieron los equipos de alto desempeño —que tienen siete u ocho veces más probabilidades que los equipos transaccionales— fue decir: ‘En realidad, equipamos a los gerentes de línea para ayudar a sus equipos a aplicar este aprendizaje’. Y McKinsey fue un paso más allá con su programa Receive to Grow. Dijeron: ‘Esto no viene de nosotros de forma centralizada; lo ponemos en sus manos como líderes locales, porque ustedes son quienes dijeron que esto es un desafío’. Y ese flujo, ese impulso de los líderes empresariales, obtuvo una adopción increíble y un cambio real en el comportamiento. Entonces, Derek, ¿alguna observación al respecto?

Derek: Sí, lo otro sobre los gerentes, creo, es no solo involucrarlos, sino que cuando hacemos intervenciones más grandes, cosas simples como informarles para que sepan lo que estamos haciendo, involucrarlos en el diseño y ayudarlos a ayudarnos a determinar cómo medimos el éxito. Si, como gerente, me asignan para vivir experiencias increíbles sobre retroalimentación, comunicación y delegación, no preguntamos a las personas que les reportan qué es lo que observan de diferente y qué desean ver. Así que creo que existen estas oportunidades en las que debemos pensar en el impacto de esta persona con esta mejora del desempeño, e involucrar a esas personas también.

Laura: Sí, ese es un punto muy poderoso. Sería genial escuchar a los presentes en la sala, ya que nos acercamos al cierre, ¿en qué punto se pierde esa oportunidad de practicar? ¿Se trata de la escala? ¿Cómo ofrecemos ese tipo de experiencia personalizada a las personas a gran escala? Joyce, realmente aprecio el hecho de que hables de olvidar la capacitación si no es relevante; esa relevancia es vital. Realicé una investigación con 50,000 trabajadores durante un período de cinco años y, en todos los casos, cuando les pregunté por qué aprenden cosas para hacer su trabajo —por su relevancia y oportunidad—, cada vez responden: ‘Mira, esto es lo que me motiva’. Y si no lo hacemos, no es relevante, entonces tampoco vamos a practicar. Abigail, lo que McKinsey hizo en su campaña es que convirtieron el correo electrónico no solo en un empujón, sino que también usaron el correo electrónico para obtener la opinión de la gente. Esa perspectiva realmente cambió las cosas. Dependemos de los gerentes, Virginia, y de ellos también en calidad de entrenadores. Pero aquí hay un desafío, Derek, cuando pedimos a los gerentes que sean entrenadores, a menudo sienten que están tratando de ser una extensión del equipo de aprendizaje y desarrollo, en lugar de estar en el corazón de su propio trabajo. Derek, ¿cuál es tu opinión al respecto?

Derek: Sí, creo que eso es 100% cierto. Creo que cuando hablas de muchas personas que pasan a roles de liderazgo gerencial, han pasado a esos roles porque son increíbles en algo que no era liderazgo o gerencial, son increíbles en finanzas, ventas o marketing. Así que, incluso con el apoyo y desarrollo más asombroso, algunos de ellos simplemente no tienen ese matiz. Y luego, dado que no se obtiene consistencia si se hace que los gerentes sean el único ámbito donde se puede orientar, obtenemos diferentes niveles de sofisticación, diferentes niveles de compromiso. Y ahí es donde la oportunidad también se desmorona, porque yo puedo tener un gran gerente que puede hacer un buen coaching, tú puedes tener un gerente que es una pesadilla total, y esa falta de consistencia también es un desafío, lo que entonces me hace, como empleado, reacio a querer practicar también.

Laura: Sí, surge una inequidad, una falta de equidad en ese proceso. Oh, Virginia, adelante. Si un gerente no puede desempeñarse como coach, no debería ser gerente. Creo que esa es una declaración poderosa. Creo que una de las brechas de habilidades que se está abriendo, ¿cuáles son los aspectos esenciales que vamos a necesitar hacer en este nuevo mundo laboral? Quiero decir, creo que la tecnología realmente puede marcar la diferencia. Tal vez haya otras oportunidades para poder hacer eso.

Derek: Sí, quiero decir, definitivamente la hay. De nuevo, como Easygenerator, tenemos una parte increíble de lo que hacemos llamada EasyCoach. Cuando pienso en mi gente, en la capacidad de practicar, puedo ver que tienen dificultades. Y creo que hay muchas maneras en que todo el concepto de recibir coaching y usar la IA para apoyarte puede ser utilizado ahora. Y una de las muchas maneras es también respaldar la escalabilidad.

Laura: Creo que esta es una conversación realmente interesante para retomar. Les daré una perspectiva completamente honesta y abierta sobre esto: soy un pésimo coachee. Cuando trabajo con un entrenador en vivo, no soy nada bueno, porque siempre siento que tengo que actuar para ellos. Y luego me presentaron algo de entrenamiento con IA, y cambió por completo cómo veo ese proceso. Algo clave en este tipo de principios de cerrar continuamente el ciclo, no se trata solo de cómo sintonizamos, cómo respondemos de la manera correcta. Pero en cada etapa, ¿qué tan cerca estamos llegando a ese destino? Lo importante aquí es medir lo que importa para el desempeño en el juego. McKinsey tenía tantos conjuntos de datos diferentes que no tenían nada que ver con el aprendizaje y el desarrollo, pero sí tenían todo que ver con el desempeño de la empresa y la forma en que las personas se conectaban e interactuaban, y esos datos se estaban utilizando. Así que no es necesariamente lo que es fácil a través de nuestros sistemas de gestión de aprendizaje, sino en realidad lo que importa para el desempeño y los criterios de éxito de los equipos con los que trabajamos. Algunas de las herramientas, las tecnologías y la IA, la forma en que nos ayudan a analizar la información que proviene de las salas de chat de Slack, de las conversaciones con los clientes, todas estas cosas nos permiten verificar regularmente. ¿Nos estamos acercando a la meta que hemos acordado sobre la retroalimentación, sobre el servicio al cliente? Voy a terminar con la historia de McKinsey. Lanzaron este programa, pero utilizaron las señales y decidieron más bien tenerlo como un programa de catálogo. Ahora está absorbido en otras iniciativas, en lugar de tenerlo como una iniciativa independiente. Estaban dispuestos a dejarlo ir. Estaban dispuestos a decir, en realidad, esto se está convirtiendo en una forma en el ritmo y la rutina de cómo trabajamos, la forma en que damos y recibimos retroalimentación. Estos principios consisten en sintonizar, responder y mejorar continuamente, a través de las conversaciones que tenemos y de la forma en que analizamos los datos. Eso es lo que cierra el ciclo de desempeño. No es solo otro pequeño triángulo de tres cosas. Esto ha surgido de 20 años de datos. Y pienso que una salvedad sobre el papel de los gerentes es que deben ser tanto entrenadores como terapeutas, orientadores y personas capaces de asignar tareas. Es un papel muy difícil. Así que creo que nuestro papel como L&D también es asegurarnos de que estén bien preparados y darles un respiro, porque el papel de gestionar personas en 2026, con todos sus matices, también es un papel importante.

Ashling: Absolutamente, absolutamente. Ahora, es posible que nos hayamos perdido algo en el chat, pero si tienen preguntas sobre cómo crear las condiciones para ayudar a las personas a desempeñarse, nos encantaría responderlas. Y si hay una palabra de hoy que te haga pensar: ‘quiero llevar esto adelante’, por favor compártela en el chat. Estaba echando un vistazo al chat, pero fuiste muy rápida, Laura, y creo que respondiste a todas las preguntas.

Laura: Acabo de ver el comentario de Joyce sobre la cultura. Y creo que ese es uno de los aspectos más importantes, tener una cultura de aprendizaje organizacional, y depende de las personas. En mi primer estudio, llamado Vincular el aprendizaje con el negocio, una de las cosas que noté fue que las personas que obtenían resultados de desempeño realmente poderosos no solo hablaban de construir una cultura de aprendizaje, sino que trabajaban con la cultura que ya tenían y la usaban para ampliar las oportunidades de aprendizaje. Como algo rápido, de Abigail, sobre ejemplos de cosas que se deben rastrear, hay una frase que escuché llamada métricas de vanidad, que son las cosas que a nosotros, como L&D, nos encanta rastrear. Asientos ocupados, cuántos cursos hicimos. Hojas de satisfacción. Y lo que se debe rastrear es el impacto de lo que estamos haciendo. ¿Estamos rastreando las puntuaciones de compromiso de las personas que han participado en esos programas de desarrollo y de sus equipos? ¿Estamos rastreando cuánto tiempo permanecen en la organización? ¿Estamos rastreando la sucesión de esos líderes a diferentes roles? Se trata de rastrear las cosas que impactan a la organización, en lugar de rastrear los productos que hemos producido. Andre tiene una pregunta muy interesante sobre cuál es la mejor manera de llegar a las personas adecuadas sin crear problemas en la cadena de mando. Una de las cosas que he notado, al entrevistar a personas, es la curiosidad, pedir acceso para aprender más. Puede ser simplemente permiso para asistir a una reunión, para explorar, escuchar y aprender, como una oportunidad de crecimiento. Puede que no funcione si tienes un gerente que te bloquea diciendo que no, pero es mucho más difícil decir: solo quiero aprender más sobre esto. ¿Tienes alguna opinión al respecto también?

Derek: Tengo una opinión opuesta, que en parte forma la base de mi carrera. Es casi como las artes del perdón. Así que a veces simplemente haz las cosas y pide perdón después, dependiendo de tu cultura o empresa. Pero a veces encuentro que se deben considerar los bloqueos, la curiosidad y la necesidad de entender a la persona que está bloqueando, es decir, cuál es su ansiedad ante que hagas lo que se requiere y qué les impulsa a detenerte. Y creo que existe algo así como la técnica de los cinco porqués. Preguntas por qué cinco veces.

Laura: Esa es una forma excelente de entender por qué alguien te está deteniendo. También hay una pregunta de Jesse sobre la causa raíz. La conversación de los cinco porqués es una forma muy agradable de llevar a las personas a decir realmente cuál es el problema, pero sin irritarlas.

Derek: Creo que este es el estilo londinense del Reino Unido, sugeriría.

Laura: Por supuesto. Acabo de terminar de grabar un podcast con mi coautora, Michelle Ockers, sobre el asiento en la mesa. Y a menudo no tenemos ese asiento en la mesa que queríamos. Pero hubo otros que decían: voy a poner mi propia silla en la mesa, voy a actuar por encima de mi rango. Conozco a alguien con quien trabajo que dice: sé que esto está por encima de mi nivel salarial, pero simplemente fui y pregunté. Y lo que ella estaba haciendo era unir todos los hilos, como hizo Lisa en la búsqueda de McKinsey. Ella salía y decía: esto está por encima de mi rango, pero déjame averiguar cómo puedo, quizás, trabajar en algo en conjunto. Pedir permiso no siempre funciona. Pedir perdón a veces sí.

Ashling: Veo que esto nos lleva a la hora. Creo que cubrieron todas las preguntas, he estado vigilando el chat, así que me gustaría aprovechar la oportunidad para agradecerles mucho a ambos. Gracias, Laura. Gracias, Derek. Fue una conversación realmente honesta, muy abierta.

Transcripción producida a partir de los subtítulos de VEED. Atribución de orador asignada según el contexto y el rol.