Hai assunto le persone giuste. Perché le prestazioni sono ancora un problema?

La maggior parte delle organizzazioni presume che un divario di prestazioni significhi un problema di assunzione. Laura Overton e Derek Bruce hanno trascorso un’ora a sostenere che di solito non è così.

La maggior parte dei team di L&D ha già le persone giuste nella stanza. Il World Economic Forum stima che il 39% dei lavoratori avrà bisogno di una nuova competenza fondamentale entro il 2030, e molti team si chiedono ancora se la loro formazione colmi tale divario o serva solo a spuntare una casella. Nel nostro ultimo webinar, Laura Overton, ricercatrice di L&D, fondatrice di Learning Changemakers e coautrice di The L&D Leader, è affiancata da Derek Bruce, Chief Learning and Knowledge Officer presso Easygenerator, per parlare del motivo per cui le prestazioni si bloccano anche quando le persone giuste sono già presenti.

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Il problema non è chi hai assunto

Laura ha esordito chiedendo cosa blocchi le prestazioni anche quando l’investimento nelle competenze è elevato. Derek ha indicato un modello ricorrente nella sua carriera.

“Ho avuto difficoltà con l’intera transizione dal programma alle prestazioni, perché a volte i programmi non sono abbastanza rapidi o non sono effettivamente collegati a ciò di cui un’azienda ha bisogno. A volte abbiamo questa idea fantastica, qualcosa di nuovo e brillante, davvero molto interessante, e la mettiamo in atto.”

Il team spesso riceveva la stessa risposta un anno dopo: era necessario più presto. La vera domanda, ha detto Laura, non era se l’organizzazione avesse assunto le persone giuste. Era se quelle persone avessero le condizioni per dare il massimo.

Il ciclo di prestazioni TRI

La ricerca di Laura sui team di L&D ad alte prestazioni l’ha portata a un ciclo semplice piuttosto che a un altro modello: sintonizzarsi, rispondere e migliorare, applicati continuamente. Ciò che spiccava nei suoi dati non era il budget o l’organico.

Solo il 10% dei team ha fatto il passaggio dalla produzione di contenuti all’abilitazione delle prestazioni, ha detto, anche con l’accesso agli stessi modelli e strumenti di tutti gli altri.

Perché il problema del feedback di McKinsey non era un problema di feedback

Laura ha condiviso uno studio di caso dal suo libro, basato su un’intervista con un leader di McKinsey. Quando la cultura del feedback si è interrotta dopo che i consulenti hanno perso i momenti informali in cui erano soliti darlo e riceverlo, l’istinto è stato quello di creare un corso sul feedback. Il team di McKinsey ha approfondito la questione in primo luogo.

“Si trattava di una barriera emotiva piuttosto che di una barriera di conoscenza nel ricevere feedback.”

La risposta non è stata un corso. Si trattava di Receive to Grow, una campagna email di quattro settimane gestita dai leader locali e basata sulla scienza comportamentale.

Rispondere significa scegliere la pratica rispetto al contenuto

“Adattiamo la nostra risposta alla performance necessaria piuttosto che alla formazione richiesta”, ha detto Laura.

Derek ha descritto come appariva tutto ciò all’inizio della sua carriera, presso una banca che è passata da un modello HR tradizionale a uno agile. “Ci siamo evoluti da un modello operativo HR tradizionale a un modello agile in cui tutte le attività svolte diventavano prodotti.” La gestione delle performance era un prodotto. La ricompensa era un prodotto. Non si trattava di un intervento individuale. Ogni team di prodotto aveva una persona di L&D, una persona tecnica, una persona di comunicazione marketing e una persona di business.” In Signify, lo stesso istinto ha significato chiedere ai manager di primo livello di cosa avessero bisogno invece di progettare un programma per loro. “La cosa fondamentale era, piuttosto che creare un corso, avere effettivamente questa mentalità: se facciamo qualcosa, e allora?” Qual è il risultato?” Derek Bruce

Dove la pratica fallisce

Scala è una barriera, la coerenza è un’altra. Non ogni lacuna di competenze è un problema di formazione.

Ha paragonato l’imporre una soluzione di formazione a un problema strutturale al “giocare a tennis con mazze da baseball”, aggiungendo che “la soluzione che daremo non risolverà mai un problema.” Un partecipante ha riassunto il punto di vista del manager nella chat: “Se un manager non sa fare coaching, non dovrebbe essere un manager.”

Questo è parte del motivo per cui Easygenerator ha creato EasyCoach. “Abbiamo una parte straordinaria di ciò che facciamo chiamata EasyCoach”, ha detto Derek, descrivendolo come un modo per le persone di esercitarsi in conversazioni reali sul posto di lavoro con il feedback dell’IA invece di aspettare una sessione di coaching dal vivo. Laura ha aggiunto la sua opinione onesta. “Sono una pessima coachee. Quando lavoro con un coach dal vivo, non sono affatto brava perché mi sento sempre come se dovessi dare spettacolo per lui.” Ha detto che il coaching tramite IA ha cambiato le cose. “Sono stata introdotta a un po’ di coaching tramite IA e ha cambiato completamente il modo in cui guardo a quel processo.”

Migliorare significa monitorare ciò che sta a cuore all’azienda

Laura ha messo in guardia da quelle che definisce metriche di vanità. “C’è un’espressione che ho sentito, metriche di vanità, che sono le cose che noi di L&D amiamo monitorare. Presenze, quanti corsi abbiamo fatto. Schede di gradimento. Ciò che deve essere monitorato è l’impatto di ciò che stiamo facendo.”

McKinsey alla fine ha integrato Receive to Grow nel modo in cui l’azienda lavorava già, invece di mantenerlo come programma autonomo. “Erano disposti a lasciar andare, ovvero a dire che, in realtà, questo stava diventando parte integrante del ritmo e della routine del nostro modo di lavorare, e del modo in cui diamo e riceviamo feedback.” Erano disposti a dire, in realtà, questo sta diventando parte del ritmo e della routine del modo in cui lavoriamo, del modo in cui diamo e riceviamo feedback.

Ottenere l’accesso senza aspettare il permesso

Una domanda del pubblico su come raggiungere le persone giuste senza scavalcare la gerarchia ha dato vita a uno degli scambi più pratici della sessione. “È quasi come le arti del perdono”, ha detto Derek. “Quindi a volte basta fare le cose e chiedere perdono in seguito, sempre a seconda della propria cultura o azienda.” Ha aggiunto che capire cosa causa un blocco è più importante che cercare di superarlo a forza.

In sintesi

Le persone nella maggior parte delle organizzazioni sono solitamente capaci di più di quanto venga loro riconosciuto. Ciò che distingue i team ad alte prestazioni non è il budget, l’organico o uno stack tecnologico più ampio. È il fatto che la formazione e lo sviluppo continuino a sintonizzarsi sulle esigenze dell’azienda, rispondano con la pratica invece che con un altro corso e migliorino in base a ciò che mostrano i dati piuttosto che a ciò che fa bella figura in un rapporto.

👏 Un enorme ringraziamento a Laura Overton per essersi unita a questa conversazione e aver condiviso con noi 20 anni di ricerca.

Trascrizione del webinar dei relatori

Ashling: Siamo qui oggi per parlare di, sì, stiamo assumendo le persone giuste, perché le prestazioni sono ancora un problema. Sono affiancato dai gentili Derek e Laura. Quindi lascerò che si presentino. Laura, sei la prima sul mio schermo. Ti andrebbe di iniziare?

Laura: Sì. Ciao a tutti. Sono entusiasta di essere qui. Il mio nome è Laura Overton. Lavoro nella formazione. L’ho fatto per tutta la mia carriera. Sono l’autrice di The L&D Leader. Ma penso che la maggior parte delle persone mi conosca per la ricerca che ho condotto per oltre 20 anni sui team di apprendimento ad alte prestazioni. Quindi sono super interessata a sentirvi oggi, anche nella chat, così da poter affrontare questo problema una volta per tutte.

Ashling: E Derek, so che ci aiuterai. Grazie.

Derek: Sì. E io sono Derek Bruce. Sono anche il chief learning officer presso Easygenerator. Ma prima dei miei sei mesi in EG, ho trascorso molti, molti anni ricoprendo ruoli di responsabile L&D, sviluppo della leadership e anche un ruolo di HR business partner per i miei peccati, quindi sono molto in sintonia con alcuni dei ruoli che vedo anche nella chat.

Ashling: Bello. E poi, prima di passare la parola, direi poche parole sul motivo per cui siamo qui oggi. Sono davvero entusiasta di sentire cosa avete da condividere dalle vostre esperienze. Ma il motivo per cui abbiamo ritenuto questo argomento urgente è che la maggior parte delle organizzazioni oggi ha un divario di competenze. Il WEF stima che il 39% dei lavoratori avrà bisogno di una nuova competenza fondamentale entro il 2030, il che non lascia molto tempo. E la domanda con cui la maggior parte dei team di L&D sta lottando in questo momento è se debbano o meno fare qualcosa al riguardo. Quindi si tratta di capire se ciò che stanno effettivamente facendo funzioni. Le persone stanno sviluppando la competenza che guida il cambiamento? Sarà utile quando si tratterà di cambiare il modo in cui svolgono il proprio lavoro, o stanno facendo più che altro un esercizio di facciata, completando solo compiti che fanno bella figura in un rapporto, ma che non hanno un vero impatto quando guardiamo alla quotidianità? Quindi questo è ciò che vogliamo approfondire. Oggi assumerò un ruolo più marginale. Avremo una conversazione, quindi sentitevi liberi di usare la chat. Non tanto la teoria dell’apprendimento basato sulle competenze, quanto la sua realtà. Quindi Laura, passo la parola a te.

Laura: Oh, è fantastico. Grazie mille. E penso che sarebbe fantastico, prima ancora di iniziare, guardare effettivamente alla vostra realtà. Abbiamo ipotizzato dai dati che molte organizzazioni stiano faticando a stare al passo. Hai menzionato, Ashling, il World Economic Forum. Ma l’emivita della competenza sembra diminuire di ora in ora. Anche la rilevanza della competenza sembra diminuire di ora in ora. Sembra che non sia più qualcosa che misuriamo in anni. Questo è un mezzo molto veloce. E mi piacerebbe sapere nella chat, noi come professionisti L&D o come professionisti del talento, vogliamo dare alla nostra organizzazione, agli individui, ai nostri team, le migliori opportunità possibili. Ma allo stesso tempo continuiamo a dire anno dopo anno che in realtà la performance non c’è. Quel divario di competenze, Ashling, di cui parlavi prima, non c’è. Quindi mi piacerebbe sapere da te cosa pensi possa tenerci bloccati. Per favore usate la chat, perché i vostri contributi sono così preziosi per noi. Ma Derek, ti sei mai trovato bloccato in questa situazione, o per te è sempre tutto liscio?

Derek: Sì, voglio dire, penso che mentre ovviamente c’è l’idea che molte cose che facciamo siano sorprendenti, penso di aver lottato anch’io in termini di un’intera transizione dal programma alla performance, perché penso che a volte i programmi non siano abbastanza veloci, o anche che i programmi non siano effettivamente collegati a ciò di cui un’azienda ha bisogno a volte. E penso che noi di L&D, a volte, abbiamo questa idea fantastica, qualcosa di nuovo e brillante, davvero molto cool, e la mettiamo in pratica, per poi sentire dalle persone che la ricevono che ne avevamo bisogno un anno fa. Quindi questa è una delle esperienze che ho avuto in cui a volte la velocità di consegna è in realtà ciò che rallenta, e in realtà poi significa che la performance non è dove deve essere.

Laura: Sì, no, è davvero interessante. Adoro, Brian, che tu sia entrato subito nel vivo. Diamo credito ai senior leader. È fantastico, non è vero, Brian? Sai cosa possono dire i senior leader? ‘Non riusciamo a posizionare le competenze giuste al posto giusto’, eppure allo stesso tempo non si impegnano a svilupparle internamente. Quindi penso di vederlo nei miei dati in tutto il mondo. E Jesse, tu stai parlando lì di, e Andre, anche di comunicazioni e supporto. Le persone giuste sono coinvolte, devono essere coinvolte? Devono sapere che devono essere coinvolte? E quella questione delle comunicazioni, credo, interessa anche te, Virginia. Penso Barbara, che tu stia cogliendo il fatto che questo è un problema olistico che stiamo affrontando, non è vero? È un problema sistemico. Non si tratta solo di concentrarsi sulle competenze e sulle nostre performance, ma di come adottiamo nuove tecnologie, come adattiamo le nostre offerte di prodotti ai nostri clienti, come adattiamo le offerte di servizi alle aspettative dei clienti. Shelby, penso che sia davvero interessante, parli di basso coinvolgimento dei partecipanti. Cosa stai vedendo qui, Derek, anche in questa chat?

Derek: Penso che la questione della progressione dell’apprendimento, penso, sia interessante, perché ora c’è molto contenuto disponibile ovunque. Penso che a volte dobbiamo anche essere consapevoli che come professionisti L&D, se qualcuno vuole qualcosa quando la vuole, probabilmente può trovarla. E il nostro ruolo potrebbe non essere sempre quello di creare contenuti fantastici, ma di assicurarci che se qualcuno vuole qualcosa o ha bisogno di qualcosa, possa trovare il contenuto giusto. Quindi penso che questa sia anche una leggera evoluzione: se guardiamo indietro a ciò che facevamo 10 o 15 anni fa, creavamo materiale, quasi facilitando ora l’apprendimento, l’istruzione e le competenze. E penso che quel pezzo sul coinvolgimento, le persone, se sono coinvolte per colmare una lacuna o un punto critico che hanno, impareranno. Ma dobbiamo assicurarci che il legame tra il contenuto o ciò che devono fare e la lacuna sia molto stretto.

Laura: Sì, assolutamente. E penso che anche Prates abbia davvero colto quel punto, riguardo ai programmi progettati come un evento isolato piuttosto che colmare quella lacuna anche con le prestazioni. E mi ha colpito, ho visto alcune ricerche interessanti di PricewaterhouseCoopers con gli individui stessi piuttosto che con i loro capi e manager, che dicono che in realtà vogliono essere nel posto giusto al momento giusto. Quindi c’è una disponibilità da parte degli individui a voler acquisire competenze, eppure non c’è sempre quel coinvolgimento con le iniziative che forniamo loro con il pretesto di dare loro competenze. Penso che una delle cose che dobbiamo riconoscere è che potrebbero esserci persone davvero brave già nella nostra stanza, già nelle nostre organizzazioni, e le prestazioni sono ancora il problema. Probabilmente non riguarda se abbiamo assunto le persone giuste, che è forse, come dici tu, Brian, la priorità maggiore per i leader aziendali. Ma in realtà è: abbiamo le condizioni giuste affinché possano ottenere buone prestazioni? E Derek, penso che tu stia iniziando ad aprirci a questo, e posso assicurarti che i dati sono assolutamente dalla tua parte in termini di quelle organizzazioni che sono in grado di colmare il divario. E penso che co-creare valore all’interno dell’organizzazione sia davvero importante. Quindi c’è un po’ un tema tennistico qui, perché sono una ragazza da Wimbledon, e ho portato il tennis qui per voi oggi. Parte della teoria dietro ciò che volevamo condividere con voi oggi deriva, come ho detto prima, da 20 anni della mia ricerca, e ciò che mi ha sempre interessato è questo asse, sul lato destro, che riguarda il valore che riportiamo all’azienda. Stiamo riportando valore legato all’efficienza dell’apprendimento, più persone attraverso più corsi, di più con meno? O stiamo riportando valore di cui parlano i leader aziendali a cui siamo interessati, prestazioni, cultura, velocità di implementazione, tempo alla competenza, capacità di svolgere il lavoro, capacità di adattarsi rapidamente, quegli obiettivi aziendali? E quello che ho scoperto nel corso degli anni è che la maggior parte di noi si trova in quello spazio di L&D più transazionale e performante, quel senso di essere produttori di programmi brillanti. Ma alla fine coloro che offrivano prestazioni elevate nelle aziende erano quelli che passavano dal pensare a se stessi come professionisti dell’apprendimento, come produttori, esecutori, conformità, al diventare facilitatori e collaboratori. Quindi Derek, per quanto riguarda il tuo punto, quei dati supportano assolutamente ciò che stai dicendo, che quei team ad alte prestazioni stanno abbandonando la loro identità di produttori per dire, come posso entrare in quel ruolo per equipaggiare l’organizzazione ad apprendere da sola? E questo alla fine comporta un enorme punto di svolta di cambiamento, di lasciar andare e cambiare il modo in cui vediamo noi stessi come professionisti dell’apprendimento in quello spazio. Eppure, con tutti questi modelli, tutti questi strumenti, tutte queste tecnologie, solo il 10% di noi è passato a questo ruolo di facilitatore. Quindi avere un modello, vederlo, annuire, non colma il divario. E ciò che ho esaminato invece è stato: quali sono i principi alla base dei team di apprendimento ad alte prestazioni? Non quali modelli scelgono, ma quali erano i principi che applicavano al loro pensiero e alle loro azioni nella loro organizzazione, che in realtà tutti noi potremmo provare, invece di lasciarlo solo alle alte prestazioni? Perché Derek, so che segui il mio lavoro da un po’, ma quei team ad alte prestazioni non erano quelli con il budget più alto, non erano quelli con il miglior stack tecnologico, non erano quelli con i team più grandi, ma erano quelli che rivedevano costantemente, continuamente questo ciclo di prestazioni. Si sintonizzano costantemente su ciò che sta realmente accadendo nella loro azienda, pensando costantemente non solo all’allineamento con l’azienda ma anche alla connessione con le persone, e basandosi su ciò che stava realmente accadendo nella loro organizzazione, nella loro cultura, nel loro mondo del lavoro. Quando si è trattato di rispondere a ciò che vedevano, sceglievano non in base a ciò che ho fatto in passato o a ciò che il mio capo vuole da me, ma a ciò che la scienza dell’apprendimento dice di applicare al problema che abbiamo scoperto. E a volte, sì, si tratta di corsi. Ma non si fermano nemmeno lì. Il miglioramento, in questo ciclo di prestazioni TRI, riguarda tutto il continuare non alla fine di un programma, ma il monitoraggio continuo di ciò che è importante per l’organizzazione, la condivisione di ciò che scoprono con altre persone e l’adattamento continuo del loro processo. Questo sembra così familiare a tutti noi perché si basa sui dati delle nostre grandi pratiche del passato, ma non è una pratica comune. Sapere una cosa non significa necessariamente che sia una pratica comune. Prima di andare avanti, Derek, c’è qualcosa che ti colpisce?

Derek: Sì, penso che ci siano un paio di cose che colpiscono. Penso che, in primo luogo, quando ho trascorso del tempo lavorando nei Paesi Bassi per una banca olandese, siamo passati da un modello operativo HR tradizionale a un modello agile in cui tutte le cose che facevamo diventavano prodotti. La gestione delle performance era un prodotto. La ricompensa era un prodotto. Non si trattava di un intervento individuale. E ogni team di prodotto aveva una persona dedicata all’L&D, una persona tecnica, una persona per le comunicazioni di marketing e una persona di business. E questo ha permesso a molte delle cose che dicevi di accadere, perché avevi le persone giuste nella stanza. E ci ha anche allontanato dal considerare le cose come interventi individuali, per guardarle invece nell’ottica di: se stiamo portando questo singolo prodotto sul mercato, chi sono i clienti, di cosa hanno bisogno, quale problema sta risolvendo, quali sono i punti critici, come ci assicuriamo che si evolva e si iteri continuamente. E penso che questo ciclo, anche sotto il concetto di consulente di performance, che era molto comune qualche anno fa, sia un modo semplice e brillante per noi di continuare a rispondere alla domanda: sto facendo questo, o non lo sto facendo?

Laura: Penso proprio i professionisti, assolutamente. E Abika faceva notare che molti dei nostri programmi esistenti si limitano a spuntare la casella, svolgendo quel ruolo di esecutore, senza avere un impatto sul lavoro quotidiano. Quello che si intende fare è: come possiamo cambiare la nostra percezione di ciò che facciamo, passando dall’essere produttori di programmi all’aiutare gli altri a essere equipaggiati e pronti. E sono proprio questi principi che ci permettono potenzialmente di farlo. Voglio condividere con voi un caso di studio tratto dal nostro libro per leader di L&D. Ho avuto l’opportunità, insieme a Michelle Ockers, di intervistare Lisa Christensen di McKinsey. Si potrebbe dire che McKinsey abbia il budget più grande del mondo, che forse non è rilevante per quello che faccio io, ma voglio raccontarvi la loro storia, perché il mondo è cambiato durante il COVID per i consulenti McKinsey. Tipicamente, una persona giovane che cresceva all’interno dell’azienda andava a fare visite ai clienti, nei bar, negli aeroporti, parlando continuamente tra loro, adattandosi e imparando a vicenda. Era uno stile di vita naturale che il COVID ha semplicemente interrotto. E ciò che hanno scoperto è che questo emergeva chiaramente dai dati, sul fatto che le persone erano riluttanti a dare o ricevere feedback, perché erano semplicemente bloccate alle loro scrivanie e nelle loro chiamate Zoom. Eppure quel ciclo di feedback era già stato dimostrato all’interno di McKinsey come un aspetto vitale della loro cultura. Quindi Lisa e il team hanno iniziato ad approfondire quei dati, e ciò che hanno scoperto è che non si trattava solo di una competenza. Non diresti, okay, facciamo un corso sul feedback, insegniamo alle persone come darlo. Hanno detto che in realtà il problema era, quando hanno guardato davvero alla sintonizzazione con gli individui, era un problema di, stavo lottando per sentirmi abbastanza sicuro da riceverlo senza sentirmi sulla difensiva. Era una barriera emotiva piuttosto che una barriera di conoscenza nel ricevere feedback. E così hanno applicato una scienza comportamentale davvero forte, e hanno detto, questo non ha bisogno di un corso erogato centralmente. Ciò di cui questo ha bisogno è un processo di cambiamento. E Receive to Grow è stata una campagna email di quattro settimane davvero semplice che è stata ospitata dai leader locali. E ha completamente cambiato la cultura del feedback all’interno dell’organizzazione. Quindi è una storia a cui voglio tornare, perché non riguarda i corsi, riguarda la sintonizzazione su ciò che è effettivamente necessario per cambiare il comportamento. Prima di andare avanti, Derek, stai per condividere alcune intuizioni.

Derek: Penso che stessi solo annuendo, perché penso che una delle cose in cui L&D si è bloccata, e penso che siamo quasi a questo punto di svolta ora, è che siamo desiderosi di allontanarci da questa figura di chi prende ordini e di avvicinarci a questo ruolo di consulente delle prestazioni, quasi come un consulente interno. Eppure la sfida che abbiamo è come viene percepita. Quindi stavo ridacchiando, perché ovviamente guardando Receive to Grow, quello non è un corso di formazione. È quasi come un modo per affrontare effettivamente una lacuna con un bisogno molto specifico. Tutto qui. Non è un corso di e-learning di tre ore, che potrebbe essere fantastico, ma di cui poi nessuno beneficia effettivamente. Quindi dobbiamo anche essere consapevoli dei ruoli che svolgiamo, e di come li svolgiamo, anche nella formazione e nello sviluppo.

Laura: Sì, penso che sia davvero un’osservazione importante. E l’importanza dei principi TRI è che rappresenta un ciclo continuo di navigazione in un mondo di cambiamento costante, con muri insormontabili, persone che dicono ‘basta, non oltre’, e io sono troppo impegnato con il mio mondo del lavoro. Non è il duro lavoro che potresti pensare che sia, è anche una mentalità da adottare. Questo principio di sintonizzazione, riguarda ciò che funziona nella tua organizzazione. Non ciò che funziona in McKinsey, ma ciò che funziona nella tua organizzazione. Ma ci sono alcuni principi che possiamo imparare. La destinazione comune condivisa. Quei team ad alte prestazioni avevano circa tre o quattro volte più probabilità di dire: abbiamo concordato cosa deve essere fatto dall’azienda come risultato di questo programma. Ma molti di noi non lo fanno davvero. Ci sono modi per sintonizzarsi su questo. E certamente in McKinsey, Lisa, quello che ha fatto è stato che c’era una serie di dati, ma c’era anche una serie di persone che avevano tutte a cuore questo particolare problema. La seconda area è capire dove gli individui sono in difficoltà. Ma per iniziare davvero a porsi domande: si tratta di un problema di apprendimento o di un problema di ambiente di lavoro? E mentre le persone di McKinsey iniziavano ad approfondire, si sono rese conto che non si trattava in realtà di un problema del tipo: non sappiamo come dare o ricevere feedback. Era una sfida emotiva legata al sentirsi sicuri nel ricevere feedback. È molto facile sedersi con una tazza di caffè in una sala d’attesa dell’aeroporto e fare due chiacchiere. Ma quando devi chiamare qualcuno al telefono e chiedere qualcosa che potrebbe non essere gradito, è una cosa molto diversa. E questo concetto dal Giappone, questo andare al Gemba, trascorrere del tempo sul posto di lavoro, è così vitale per capire se si tratti di un problema di apprendimento o di un problema aziendale. E la cosa davvero interessante di McKinsey è che hanno partecipato a un’ondata di competenze e si sono resi conto che non erano solo quelli della formazione e sviluppo a essere interessati a questo ciclo di feedback. Avevano persone nella consulenza sulle prestazioni, nell’analisi del personale, nei talenti e i dirigenti aziendali senior, tutti a dire: questo è diventato un problema per tutti noi. Significava che il CLO non diceva: beh, se sono io il responsabile, deve trattarsi di un corso di formazione. Era: come possiamo usare tutti la nostra competenza interna su questo problema per assicurarci davvero che accada? Quindi questo è sintonizzarsi. Derek, se hai altri esempi di dove ha funzionato per te.

Derek: Sì, voglio dire, penso che uno dei bei esempi che abbiamo avuto, quando ero in Signify, che è un’altra azienda olandese, sia stato che avevamo un sacco di manager di primo livello che, quando facevamo i sondaggi sul coinvolgimento, parlavano della loro esperienza come manager. Ci siamo resi conto che la tendenza del loro discorso in termini di coinvolgimento, agio e sicurezza era inferiore rispetto ad altri manager. E ci siamo resi conto che non stavamo dando loro abbastanza supporto in quella transizione da dipendente il venerdì sera a manager il lunedì mattina. E invece di creare un programma, ne abbiamo presi un gruppo da diverse sedi, abbiamo organizzato focus group e abbiamo chiesto loro di cosa avessero realmente bisogno. Era quasi: qual è il punto critico per te in questo ruolo? Quali sono le tre o quattro cose che, se le avessi avute prima di iniziare il tuo lavoro, lo avrebbero reso molto più facile? E abbiamo quindi sviluppato non iniziative, ma esperienze, percorsi, punti di riferimento e relazioni. Ma la cosa fondamentale era che, invece di creare un corso, avevamo questa mentalità: se facciamo qualcosa, qual è il risultato? Qual è il risultato? E ci siamo resi conto che se avessimo continuato come facevamo in passato, sarebbe stato solo un ulteriore pacchetto di formazione che, in primo luogo, non avrebbe aiutato i ragazzi. Quindi, avvicinarli a noi e coinvolgerli nella co-creazione di esperienze, che si trattasse di apprendimento, affiancamento o mentoring, ci ha permesso di supportarli nei loro ruoli per diventare manager migliori. Ma è nato dal fatto che noi e loro abbiamo collaborato e co-creato la strada da seguire, invece di pensare di saperne di più. L’apprendimento non è sempre la risposta, nel contesto di un corso formale, di un e-learning o persino di un libro. A volte, può trattarsi semplicemente di mettere in contatto le persone, anche attraverso esperienze diverse.

Laura: Sì, assolutamente. E Jesse sta dicendo una cosa simile nella chat. Quando ti viene chiesto qualcosa, è un’opportunità per aprire una conversazione e dire: beh, perché vuoi questo? Quindi questo principio di sintonizzazione può sbloccare piccole opportunità, e anche enormi opportunità per fare la differenza nell’organizzazione. Mika, ottima domanda. Come determini se si tratta di una lacuna nelle competenze o di un modo di lavorare inefficiente? Sintonizzarsi aiuta. Presentarsi aiuta. Guardarsi intorno per vedere cos’altro succede nell’organizzazione è d’aiuto. Ci sono alcune tecniche davvero ingegnose, frutto del lavoro di Bob Mosher, note come i cinque momenti del bisogno. Ma, solo per me, secondo la mia osservazione, essere consapevoli che dobbiamo cercarlo è il posto migliore da cui iniziare. Derek, hai qualche pensiero per me?

Derek: Sì, penso che sia un’ottima domanda. È un’abilità o è anche una questione culturale? E penso che quando poi determini se una persona aveva l’abilità, e se ha applicato l’abilità, nulla cambierebbe, allora è ambientale. Quindi, se diamo a molti leader la capacità di avere ottime conversazioni di feedback, ma poi i manager sopra di loro non lo fanno, allora c’è una sfida, perché l’ambiente non rafforza il loro farlo. Allora, perché lo fanno? E, penso che sia lì che scopri che è una questione culturale, ambientale. Molte volte, ci viene chiesto di risolvere problemi che erano ambientali o strutturali, non di apprendimento. Non succederà mai; è quasi come giocare a tennis con le mazze da baseball. Evidenzia che, non avremo mai successo, perché la soluzione che daremo non risolverà mai il problema. E, si torna al sintonizzarsi, all’essere in grado di dire, in realtà, questa non è una questione di apprendimento, non possiamo risolverla. È anche coraggio.

Laura: Sì. E, anche scoprire chi altro ha quella sfida. Ma, una volta che ci siamo sintonizzati un po’ di più e abbiamo capito, forse siamo in grado di aiutare a risolvere quel ciclo di prestazioni, non per fornire un programma, ma per affrontare il ciclo di prestazioni stesso. La R nei principi TRI riguarda la risposta, e costantemente direi di scegliere la pratica rispetto al contenuto. Adattiamo la nostra risposta alla prestazione necessaria, piuttosto che alla formazione richiesta. Per Lisa alla McKinsey, hanno approfondito le scienze comportamentali, perché quando hanno capito che si trattava di una resistenza emotiva, hanno dovuto guardare a come spostare e spingere il comportamento per farlo sentire più sicuro per un individuo. Se usiamo dei nudges e inviamo piccole sfide che non siano così difficili da scoraggiare le persone – la scienza ci dice che se le sfidiamo troppo, le perdiamo – ma in misura giusta da farle pensare: ‘Beh, ci provo’. Quindi, scegliere effettivamente l’opportunità di creare pratica rispetto al contenuto fa davvero la differenza lì. E progettiamo ciò che facciamo per agire, non solo per conoscere. Hanno realizzato una campagna di quattro settimane, con una ripetizione spaziata delle idee. Uno degli esempi utilizzati da McKinsey consisteva nel dire: trattate il feedback come dati, raccoglieteli e poi mappateli. Ma, l’altra cosa, e Joyce, grazie per aver fatto da ponte verso questo, la cultura è un problema enorme. E spesso, quello che ho riscontrato, in particolare con i team di apprendimento e sviluppo transazionali, è che c’è molta cultura della colpa. Ma, ciò che hanno fatto i team ad alte prestazioni, sono sette o otto volte più propensi dei team transazionali, è stato dire: in realtà abbiamo attrezzato i manager di linea per aiutare i loro team ad applicare questo apprendimento. E McKinsey ha fatto un passo avanti, con il loro programma Receive to Grow. Hanno detto: questo non viene da noi centralmente, lo mettiamo nelle vostre mani come leader locali, perché siete voi quelli che hanno detto che questa è una sfida. E quel flusso, quell’ondata dai leader aziendali, ha ottenuto un’adozione incredibile e un vero cambiamento nel comportamento. Allora, Derek, qualche osservazione a riguardo?

Derek: Sì, l’altra cosa riguardo ai manager, penso, non è solo coinvolgerli, ma quando facciamo interventi più grandi, cose semplici come informarli in modo che sappiano cosa stiamo facendo, coinvolgerli nella progettazione e aiutarli ad aiutarci a determinare come misuriamo il successo. Se devo diventare un manager e partecipare a esperienze straordinarie su feedback, comunicazione e delega, non chiediamo mai a chi riporta a loro cosa percepiscono di diverso e cosa vorrebbero vedere. Quindi penso che ci siano queste opportunità in cui dobbiamo pensare all’impatto di questa persona con questo miglioramento delle prestazioni, e coinvolgere anche quelle persone.

Laura: Sì, è un punto così potente. Sarebbe fantastico sentire da voi, mentre ci avviamo verso la conclusione: dove, secondo voi, si interrompe l’opportunità di fare pratica? Si tratta della scala? Come forniamo quel tipo di esperienza personalizzata alle persone su larga scala? Joyce, apprezzo davvero il fatto che tu stia parlando di dimenticare la formazione se non è pertinente, quella pertinenza è così vitale. Ho svolto una ricerca con 50.000 lavoratori nell’arco di cinque anni e, ogni volta che ho chiesto loro perché imparano cose per svolgere il proprio lavoro, la risposta è stata sempre la stessa: la rilevanza, la tempestività della rilevanza. Ogni singola volta dicono: guarda, questo è ciò che mi motiva. E se non lo facciamo, non è rilevante, allora non faremo nemmeno pratica. Abigail, ciò che McKinsey ha fatto nella sua campagna è stato trasformare l’email non solo in uno stimolo, ma ha anche usato l’email per ottenere il feedback delle persone. Quell’intuizione ha davvero cambiato le cose. Dipendiamo dai manager, Virginia, e anche dai coach. Ma ecco una sfida, Derek, quando chiediamo ai manager di essere coach, spesso sentono di cercare di essere un’estensione del team di apprendimento e sviluppo, piuttosto che essere al centro del proprio lavoro. Derek, qual è la tua opinione a riguardo?

Derek: Sì, penso che sia vero al 100%. Penso che quando parli di molte persone che passano a ruoli di leadership manageriale, sono passate a quei ruoli perché sono eccezionali in qualcosa che non era la leadership o la gestione, sono eccezionali nella finanza, nelle vendite o nel marketing. Quindi, anche con il supporto e lo sviluppo più straordinari, alcuni di loro semplicemente non hanno quella sfumatura. E poi, dato che non si ottiene coerenza se si rende il manager l’unico punto in cui si può fare coaching, otteniamo diversi livelli di sofisticazione, diversi livelli di coinvolgimento. Ed è anche lì che l’opportunità viene meno, perché io potrei avere un ottimo manager in grado di fare un ottimo coaching, tu potresti avere un manager che è un vero incubo, e quella mancanza di coerenza è anche una sfida, che poi rende anche me, come dipendente, riluttante a voler fare pratica.

Laura: Sì, ne deriva un’iniquità, una mancanza di equità in quel processo. Oh, Virginia, vai pure. Se un manager non sa fare coaching, non dovrebbe essere un manager. Penso che sia un’affermazione potente. Penso che una delle lacune nelle competenze che si sta aprendo, quali sono le cose essenziali che dovremo fare in questo nuovo mondo del lavoro? Voglio dire, penso che la tecnologia possa davvero fare la differenza. Forse ci sono altre opportunità per poterlo fare.

Derek: Sì, cioè, sicuramente c’è. Inoltre, come Easygenerator, abbiamo una parte straordinaria di ciò che facciamo chiamata EasyCoach. Quando penso alle persone del mio team, alla capacità di fare pratica, riesco a vederle in difficoltà. E penso che ci siano molti modi in cui l’intero concetto di essere seguiti e utilizzare l’IA per supportarti possa essere utilizzato ora. E uno dei tanti modi è anche favorire la scalabilità.

Laura: Penso che questa sia una conversazione davvero interessante da affrontare. Ti darò una prospettiva completamente onesta e aperta su questo: sono un pessimo allievo. Quando lavoro con un coach dal vivo, non sono affatto bravo, perché sento sempre di dover dare spettacolo per lui. E poi mi è stato presentato del coaching tramite l’IA, e ha cambiato completamente il modo in cui guardo a quel processo. Uno degli aspetti chiave di questi principi di chiusura continua del ciclo non riguarda solo il modo in cui ci sintonizziamo e rispondiamo in maniera appropriata. Ma in ogni fase, quanto ci stiamo avvicinando a quella destinazione? Ciò che è importante qui è misurare ciò che conta per la performance nel gioco. McKinsey aveva così tanti set di dati diversi che non avevano nulla a che fare con l’apprendimento e lo sviluppo, ma tutto a che fare con le prestazioni aziendali e il modo in cui le persone si connettevano e interagivano, e quei dati venivano utilizzati. Quindi non è necessariamente ciò che è facile attraverso i nostri sistemi di gestione dell’apprendimento, ma in realtà ciò che conta per le prestazioni e i criteri di successo dei team con cui lavoriamo. Alcuni degli strumenti, delle tecnologie e dell’IA, il modo in cui ci aiutano ad analizzare le informazioni provenienti dalle chat room di Slack, dalle conversazioni con i clienti, tutte queste cose ci consentono di verificare regolarmente. Ci stiamo avvicinando all’obiettivo che abbiamo concordato riguardo al feedback, riguardo al servizio clienti? Concluderò con la storia di McKinsey. Hanno lanciato questo programma, ma hanno utilizzato i segnali per decidere di trasformarlo in un programma catalogo. Ora è assorbito in altre iniziative, piuttosto che averlo come iniziativa autonoma. Erano disposti a lasciar andare. Erano disposti a dire che, in realtà, questo sta diventando parte integrante del ritmo e della routine del nostro modo di lavorare, nonché del modo in cui diamo e riceviamo feedback. Questi principi riguardano l’ascolto, la risposta e il miglioramento continuo, attraverso le conversazioni che intratteniamo e il modo in cui analizziamo i dati. È questo che chiude il ciclo delle performance. Non è solo un altro triangolo a tre punte. Questo è emerso da 20 anni di dati. E penso che una precisazione sul ruolo dei manager sia che dovrebbero essere sia coach che terapeuti, orientativi e capaci di assegnare compiti. È un ruolo molto difficile. Quindi penso che il nostro ruolo come L&D sia anche quello di assicurarci di equipaggiarli bene e di essere comprensivi, perché il ruolo di gestire le persone nel 2026, con tutte le sfumature, è anche un ruolo importante.

Ashling: Assolutamente, assolutamente. Ora, potremmo aver perso qualcosa nella chat, ma se avete domande sulla creazione delle condizioni per aiutare le persone a ottenere risultati, ci piacerebbe rispondere. E se c’è una parola di oggi che pensate di voler portare avanti, per favore condividetela nella chat. Stavo dando un’occhiata alla chat, ma sei stata molto rapida, Laura, e credo che tu abbia ricevuto tutte le domande.

Laura: Ho appena visto il commento di Joyce sulla cultura. E penso che sia una delle cose più importanti, avere una cultura dell’apprendimento organizzativo, e dipende dalle persone. Il mio primissimo studio, intitolato Linking Learning to Business, una delle cose che ho notato è stata che le persone che stavano ottenendo risultati di performance davvero potenti non parlavano solo di costruire una cultura dell’apprendimento, stavano lavorando con la cultura che avevano già e la usavano per amplificare le opportunità di apprendimento. Per rispondere velocemente ad Abigail, riguardo agli esempi di cose da monitorare, c’è una frase che ho sentito chiamata metriche di vanità, che sono le cose che noi come L&D amiamo monitorare. Numero di partecipanti e quanti corsi abbiamo realizzato. Schede di gradimento. E ciò che deve essere monitorato è l’impatto di ciò che stiamo facendo. Stiamo monitorando i punteggi di coinvolgimento delle persone che hanno partecipato a quei programmi di sviluppo e dei loro team? Stiamo monitorando quanto tempo rimangono nell’organizzazione? Stiamo monitorando la successione di quei leader in ruoli diversi? Si tratta di monitorare le cose che hanno un impatto sull’organizzazione, piuttosto che monitorare i prodotti che abbiamo realizzato. Andre ha una domanda davvero interessante su quale sia un buon modo per raggiungere le persone giuste senza creare problemi nella catena di comando. Una delle cose che ho notato, quando intervisto le persone, è la curiosità, chiedere l’accesso per imparare di più. Potrebbe essere solo il permesso di partecipare a una riunione, per esplorare, ascoltare e imparare, come opportunità di crescita. Potrebbe non funzionare se hai un manager che ti blocca dicendo di no, ma è molto più difficile dire: voglio solo imparare di più su questo. Hai qualche pensiero anche su questo?

Derek: Ho il pensiero opposto, che probabilmente è quello su cui si basa la mia carriera. È quasi come l’arte del perdono. Quindi a volte fai semplicemente le cose e chiedi perdono dopo, a seconda della tua cultura e dell’azienda. Ma ho notato che, a volte, i fattori che ostacolano e la comprensione della persona che ti blocca – ossia, quali sono le sue preoccupazioni riguardo al fatto che tu faccia ciò che è necessario – rivelano ciò che la guida nel bloccarti. E penso che ci sia una sorta di tecnica dei cinque perché. Chiedi perché cinque volte.

Laura: È un modo bellissimo per capire perché qualcuno ti sta fermando. C’è anche una domanda da parte di Jesse sulla causa principale. La conversazione dei cinque perché è un modo davvero carino per spingere le persone a dire davvero qual è il problema, ma senza irritarle.

Derek: Penso che questo sia lo stile tipico di Londra, Regno Unito, suggerirei.

Laura: Sì. Ho appena finito di registrare un podcast con la mia coautrice, Michelle Ockers, sul tema dell’avere voce in capitolo. E spesso non abbiamo quella voce in capitolo che desideravamo. Ma c’erano altri che dicevano: mi creo il mio posto a tavola e agirò al di sopra del mio livello retributivo. Conosco qualcuno con cui lavoro che dice: so che questo è al di sopra del mio livello retributivo, ma sono andato a chiedere. E quello che stava facendo era tirare le fila, come ha fatto Lisa nella ricerca di McKinsey. Lei uscirebbe e direbbe: “Non è di mia competenza, ma lasciatemi scoprire come posso magari trovare una soluzione insieme”. Chiedere il permesso non sempre funziona. A volte, il perdono funziona.

Ashling: Vedo che siamo arrivati all’ora. Penso che abbiate ricevuto tutte le domande, ho tenuto d’occhio la chat, quindi vorrei cogliere l’occasione per ringraziarvi entrambi tantissimo. Grazie, Laura. Grazie, Derek. È stata una conversazione davvero onesta, davvero aperta.

Trascrizione prodotta dai sottotitoli VEED. Attribuzione del relatore assegnata in base al contesto e al ruolo.