Vous avez embauché les bonnes personnes. Pourquoi la performance reste-t-elle un problème ?

La plupart des organisations supposent qu’un écart de performance signifie un problème d’embauche. Laura Overton et Derek Bruce ont passé une heure à démontrer que ce n’est généralement pas le cas.

La plupart des équipes L&D ont déjà les bonnes personnes en place. Le Forum économique mondial estime que 39 % des travailleurs auront besoin d’une nouvelle compétence clé d’ici 2030, et de nombreuses équipes se demandent encore si leur formation comble cet écart ou si elle ne fait que cocher une case. Dans notre dernier webinaire, Laura Overton, chercheuse en L&D, fondatrice de Learning Changemakers et co-auteure de The L&D Leader, est rejointe par Derek Bruce, Chief Learning and Knowledge Officer chez Easygenerator, pour discuter des raisons pour lesquelles la performance stagne même lorsque les bonnes personnes sont déjà présentes.

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Le problème ne vient pas de qui vous avez embauché

Laura a commencé par demander ce qui empêche la performance de progresser même lorsque l’investissement dans les compétences est élevé. Derek a souligné une tendance observée au cours de sa propre carrière.

« J’ai eu du mal avec toute la transition du programme à la performance, car parfois les programmes ne sont pas assez rapides, ou ne sont pas réellement liés aux besoins d’une entreprise. » « Nous avons parfois cette idée géniale, quelque chose de nouveau et brillant, vraiment très cool, et nous la mettons en place. »

L’équipe entendait souvent la même réponse un an plus tard : cela était nécessaire plus tôt. La vraie question, a déclaré Laura, n’était pas de savoir si l’organisation avait embauché les bonnes personnes. C’était de savoir si ces personnes disposaient des conditions nécessaires pour être performantes.

La boucle de performance TRI

Les recherches de Laura sur les équipes L&D très performantes l’ont conduite à une boucle simple plutôt qu’à un autre modèle : s’adapter, répondre et améliorer, appliqués en continu. Ce qui ressortait de ses données, ce n’était ni le budget ni l’effectif.

Seulement 10 % des équipes ont réussi à passer de la production de contenu à l’amélioration de la performance, a-t-elle déclaré, même avec l’accès aux mêmes modèles et outils que tout le monde.

Pourquoi le problème de feedback de McKinsey n’était pas un problème de feedback

Laura a partagé une étude de cas tirée de son livre, basée sur un entretien avec un dirigeant de McKinsey. Lorsque la culture du feedback s’est effondrée après que les consultants ont perdu les moments informels où ils avaient l’habitude de donner et de recevoir des retours, l’instinct a été de créer une formation sur le feedback. L’équipe de McKinsey a d’abord creusé le sujet.

« Il s’agissait d’une barrière émotionnelle plutôt que d’une barrière de connaissances concernant la réception de feedback. »

La réponse n’était pas une formation. Il s’agissait de Receive to Grow, une campagne d’e-mails de quatre semaines dirigée par des responsables locaux et fondée sur les sciences comportementales.

Répondre signifie privilégier la pratique au contenu

« Adaptez notre réponse à la performance requise plutôt qu’à la formation demandée », a déclaré Laura.

Derek a décrit ce à quoi cela ressemblait plus tôt dans sa carrière, dans une banque qui est passée d’un modèle RH traditionnel à un modèle agile. « Nous avons en quelque sorte évolué d’un modèle opérationnel RH traditionnel vers un modèle agile où tout ce que nous faisions devenait des produits. » La gestion de la performance était un produit. La rémunération était un produit. Ce n’était pas une intervention individuelle. Chaque équipe produit disposait d’une personne dédiée à la formation et au développement, d’un technicien, d’un responsable de la communication marketing et d’un responsable commercial. » Chez Signify, cette même intuition a conduit à demander aux managers de premier niveau ce dont ils avaient besoin au lieu de concevoir un programme pour eux. « L’essentiel était, plutôt que de créer un cours, d’adopter cet état d’esprit : si nous faisons quelque chose, et alors ? » Quel est le résultat ? » Derek Bruce

Là où la pratique échoue

L’échelle est un obstacle, la cohérence en est un autre. Toutes les lacunes en matière de compétences ne sont pas des problèmes de formation.

Il a comparé le fait d’imposer une solution de formation à un problème structurel au fait de « jouer au tennis avec des battes de baseball », ajoutant que « la solution que nous allons apporter ne résoudra jamais le problème. » Un participant a résumé le point de vue du manager dans le chat : « Si un manager ne sait pas coacher, il ne devrait pas être manager. »

C’est en partie pour cela qu’Easygenerator a créé EasyCoach. « Nous avons une partie incroyable de ce que nous faisons qui s’appelle EasyCoach », a déclaré Derek, le décrivant comme un moyen pour les gens de s’entraîner à des conversations réelles en milieu professionnel avec les retours d’une IA, au lieu d’attendre un créneau de coaching en direct. Laura a ajouté son propre avis honnête. « Je suis une très mauvaise coachée, quand je travaille avec un coach en direct, je ne suis pas très bonne du tout car j’ai toujours l’impression de devoir faire une performance pour lui. » Elle a déclaré que le coaching par IA a changé cela. « On m’a présenté le coaching par IA et cela a complètement changé ma façon de voir ce processus. »

S’améliorer signifie suivre ce qui compte pour l’entreprise

Laura a mis en garde contre ce qu’elle appelle les mesures de vanité. « Il existe une expression que j’ai entendue, appelée mesures de vanité, qui sont les choses que nous, en L&D, adorons suivre. » Le nombre de personnes présentes, et le nombre de formations que nous avons réalisées. Les fiches de satisfaction. Ce qui doit être suivi, c’est l’impact de ce que nous faisons. »

McKinsey a finalement intégré Receive to Grow dans le fonctionnement habituel de l’entreprise au lieu de le maintenir comme un programme autonome. « Ils étaient prêts à lâcher prise. » Ils étaient prêts à dire : en fait, cela devient une partie du rythme et de la routine de notre façon de travailler, de la façon dont nous donnons et recevons des commentaires. »

Obtenir un accès sans attendre la permission

Une question du public sur la manière d’atteindre les bonnes personnes sans contrarier la hiérarchie a conduit à l’un des échanges les plus pratiques de la session. « C’est presque comme un art du pardon », a déclaré Derek. « Donc, parfois, faites simplement les choses et demandez pardon plus tard, en fonction, encore une fois, de votre culture et de votre entreprise. » Il a ajouté que comprendre ce qui cause un blocage est plus important que de chercher à le surmonter.

En résumé

Les personnes dans la plupart des organisations sont généralement capables de plus qu’on ne le leur reconnaît. Ce qui distingue les équipes très performantes, ce n’est pas le budget, l’effectif ou une pile technologique plus importante. C’est la capacité du L&D à rester à l’écoute des besoins de l’entreprise, à répondre par la pratique plutôt que par une formation supplémentaire, et à s’améliorer en fonction de ce que montrent les données plutôt que de ce qui paraît bien dans un rapport.

👏 Un immense merci à Laura Overton de s’être jointe à cette conversation et d’avoir partagé 20 ans de recherche avec nous.

Transcription du webinaire des intervenants

Ashling : Nous sommes ici aujourd’hui pour parler du fait que, oui, nous recrutons les bonnes personnes, mais que la performance reste un problème. Je suis accompagné par les charmants Derek et Laura. Je vais donc les laisser se présenter. Laura, tu es la première sur mon écran. Aimerais-tu commencer ?

Laura : Oui. Bonjour à tous. Je suis ravie d’être ici. Je m’appelle Laura Overton. Je travaille dans le domaine de l’apprentissage. C’est ce que je fais depuis le début de ma carrière. Je suis l’auteure de L&D leader. Mais je pense que la plupart des gens me connaissent pour les recherches que j’ai menées pendant plus de 20 ans sur les équipes d’apprentissage très performantes. Je suis donc très intéressée par vos retours aujourd’hui, dans le chat également, afin que nous puissions résoudre ce problème une fois pour toutes.

Ashling : Et Derek, je sais que tu vas nous aider. Merci

Derek : Tout à fait ! Et moi, je suis Derek Bruce. Je suis également directeur de l’apprentissage chez Easygenerator. Mais avant mes six mois chez EG, j’ai passé de très nombreuses années à occuper des postes de responsable L&D, de développement du leadership, ainsi qu’un rôle de partenaire RH marqué par mes propres erreurs, ce qui me met en phase avec certains des rôles que je vois également dans le chat.

Ashling : Nice. Et je suppose qu’avant de céder la parole, je peux dire quelques mots sur la raison pour laquelle nous sommes ici aujourd’hui. Je suis vraiment impatiente d’entendre ce que vous avez tous les deux à partager en fonction de votre expérience. Mais la raison pour laquelle nous avons pensé que ce sujet était urgent est que la plupart des organisations aujourd’hui ont un déficit de compétences. Le FEM estime que 39 % des travailleurs auront besoin d’une nouvelle compétence clé d’ici 2030, ce qui ne laisse pas beaucoup de temps. Et la question avec laquelle la plupart des équipes L&D sont aux prises en ce moment est de savoir si elles doivent ou non faire quelque chose à ce sujet. Il s’agit donc de savoir si ce qu’elles font réellement fonctionne. Les gens développent-ils la compétence qui favorise le changement ? Cela va-t-il aider à changer leur façon de travailler, ou s’agit-il plutôt d’un exercice de case à cocher, consistant simplement à accomplir des tâches qui paraissent bien dans un rapport, mais qui n’ont pas vraiment d’impact au quotidien ? C’est donc ce que nous voulons approfondir. Je vais rester un peu plus en retrait aujourd’hui. Nous allons avoir une conversation, alors n’hésitez pas à utiliser le chat. Pas tant la théorie de l’apprentissage basé sur les compétences, mais sa réalité. Alors Laura, je te passe la parole.

Laura : Oh, c’est génial. Merci beaucoup. Et je pense que ce qui serait formidable avant même de commencer, c’est d’examiner votre réalité. Nous avons supposé, à partir des données, que de nombreuses organisations ont du mal à suivre le rythme. Vous avez mentionné, Ashling, le Forum économique mondial. Mais la demi-vie des compétences semble diminuer d’heure en heure. La pertinence des compétences semble également diminuer d’heure en heure. Il semble que ce ne soit plus quelque chose que nous mesurons en années. C’est un média très rapide. Et j’aimerais savoir dans le chat, en tant que professionnels de l’apprentissage ou professionnels des talents, nous voulons offrir à notre organisation, aux individus, à nos équipes, les meilleures opportunités possibles. Mais en même temps, nous continuons à dire année après année qu’en fait, la performance n’est pas au rendez-vous. Ce déficit de compétences, Ashling, dont vous parliez auparavant, n’est pas là. J’aimerais donc savoir ce que vous pensez qui pourrait nous maintenir dans l’impasse. Veuillez utiliser le chat, car vos idées sont si puissantes pour nous. Mais Derek, avez-vous été confronté à cela, ou trouvez-vous cela plutôt facile, sans encombre ?

Derek : Oui, je veux dire, je pense que même s’il est évident qu’il existe une idée selon laquelle beaucoup de choses que nous faisons sont incroyables, j’ai moi aussi rencontré des difficultés lors de la transition complète des programmes vers la performance, car il m’est arrivé que les programmes ne soient pas assez rapides, ou qu’ils ne correspondent pas toujours aux besoins d’une entreprise. Et je pense que nous, en tant que L&D, nous avons parfois cette idée incroyable, quelque chose de nouveau et brillant, vraiment, vraiment cool, et nous le mettons en place, et ensuite les personnes qui le reçoivent, nous en avions besoin il y a un an. C’est donc l’une des expériences que j’ai vécues où parfois la vitesse de déploiement est en fait ce qui ralentit, et signifie alors que la performance n’est pas au niveau requis.

Laura : Oui, c’est vraiment intéressant. J’adore, Brian, que vous soyez intervenu directement là-dessus. Nous obtenons l’adhésion des hauts dirigeants. C’est incroyable, n’est-ce pas, Brian ? Vous savez ce que les hauts dirigeants peuvent dire, nous ne pouvons pas obtenir les bonnes compétences au bon endroit, et pourtant, dans le même temps, ils ne se consacrent pas à développer les leurs. Je pense donc que je vois cela dans mes données à l’échelle mondiale. Et Jesse, vous parlez là, ainsi qu’Andre, de communication et de soutien. Les bonnes personnes sont-elles impliquées, doivent-elles être impliquées ? Doivent-elles savoir qu’elles doivent être impliquées ? Et cette question de communication, je suppose, ressort aussi pour vous, Virginia, là également. Je pense, Barbara, que vous avez compris qu’il s’agit d’une question holistique à laquelle nous sommes confrontés, n’est-ce pas ? C’est un problème systémique. Il ne s’agit pas seulement de se concentrer sur les compétences et nos performances, mais sur la manière dont nous adoptons les nouvelles technologies, dont nous adaptons nos offres de produits à nos clients, dont nous faisons évoluer nos offres de services en fonction des attentes des clients. Shelby, je trouve cela vraiment intéressant, vous parlez d’un faible engagement des apprenants. Que voyez-vous ici, Derek, également dans ce chat ?

Derek : Je pense que la question de la progression de l’apprentissage est intéressante, car il y a beaucoup de contenu disponible partout maintenant. Je pense que nous devons parfois aussi être conscients qu’en tant que professionnels de la formation et du développement, si quelqu’un veut quelque chose au moment où il le veut, il peut probablement le trouver. Et notre rôle n’est peut-être pas toujours de créer un contenu exceptionnel, mais de nous assurer que si quelqu’un veut quelque chose ou a besoin de quelque chose, il puisse trouver le bon contenu. Je pense donc qu’il s’agit aussi d’une légère évolution par rapport à ce que nous faisions il y a 10 ou 15 ans, créer des choses, presque faciliter l’apprentissage, l’éducation et les compétences maintenant. Et je pense que si les gens sont suffisamment engagés pour combler une lacune ou résoudre un problème, ils apprendront. Mais nous devons nous assurer que le lien entre le contenu ou ce qu’ils doivent faire et la lacune est très étroit.

Laura : Oui, absolument. Et je pense que Prates a également bien saisi ce point, à savoir que les programmes sont conçus comme un événement isolé plutôt que de combler cette lacune en lien avec la performance également. Et cela m’a frappé, j’ai vu des recherches intéressantes de PricewaterhouseCoopers auprès des individus eux-mêmes plutôt qu’auprès de leurs patrons et managers, indiquant qu’ils veulent en fait être au bon endroit au bon moment. Il existe donc une volonté de la part des individus d’acquérir des compétences, et pourtant il n’y a pas toujours cet engagement envers les initiatives que nous leur proposons sous prétexte de leur donner des compétences. Je pense que l’une des choses que nous devons reconnaître est qu’il y a peut-être déjà de très bonnes personnes dans notre salle, déjà dans nos organisations, et que la performance reste le problème. Il ne s’agit probablement pas de savoir si nous avons embauché les bonnes personnes, ce qui est peut-être, pour reprendre votre point, Brian, la plus grande priorité pour les chefs d’entreprise. Mais il s’agit en fait de savoir si nous avons réuni les bonnes conditions pour qu’ils soient performants. Et Derek, je pense que vous commencez à nous ouvrir la voie, et je peux vous assurer que les données vous soutiennent absolument en ce qui concerne les organisations capables de combler cette lacune. Et je pense que la co-création de valeur au sein de l’organisation est vraiment importante. Il y a donc un petit thème de tennis ici, car je suis une adepte de Wimbledon, et j’ai apporté le tennis ici pour vous aujourd’hui. Une partie de la théorie derrière ce que nous voulions partager avec vous aujourd’hui provient, comme je l’ai dit précédemment, de 20 ans de mes recherches, et ce qui m’a toujours intéressée, c’est cet axe, sur le côté droit, qui concerne la valeur que nous apportons à l’entreprise. Apportons-nous une valeur liée à l’efficacité de l’apprentissage, plus de personnes suivant plus de cours, plus pour moins cher ? Ou apportons-nous une valeur dont parlent les dirigeants d’entreprise qui nous intéressent, la performance, la culture, la vitesse de déploiement, le temps de compétence, la capacité à faire le travail, la capacité à s’adapter rapidement, ces objectifs commerciaux ? Et ce que j’ai découvert au fil des ans, c’est que la majorité d’entre nous se situe dans cet espace L&D plus transactionnel et axé sur la performance, ce sentiment d’être des producteurs de programmes brillants. Mais en fin de compte, ceux qui obtenaient des performances élevées dans les entreprises étaient ceux qui passaient de la pensée d’eux-mêmes en tant que professionnels de l’apprentissage, en tant que producteurs, responsables de l’application des règles, de la conformité, à celle de facilitateurs et de collaborateurs. Donc Derek, pour répondre à votre point, ces données confirment absolument ce que vous dites, à savoir que ces équipes très performantes abandonnent leur identité de producteurs pour se demander comment assumer ce rôle pour équiper l’organisation à apprendre par elle-même ? Et cela implique en fin de compte un pivot majeur de changement, de lâcher prise et de modifier la façon dont nous nous percevons en tant que professionnels de l’apprentissage dans cet espace. Et pourtant, avec tous ces modèles, tous ces outils, toutes ces technologies, seulement 10 % d’entre nous sont passés à ce rôle de facilitateur. Avoir un modèle, voir cela, hocher la tête, ne comble pas le fossé. Et ce que j’ai examiné à la place, ce sont les principes derrière les équipes d’apprentissage très performantes. Non pas quels modèles elles choisissent, mais quels étaient les principes qu’elles appliquaient à leur réflexion et à leurs actions dans leur organisation, que nous pourrions tous essayer, plutôt que de laisser cela aux seules équipes très performantes. Parce que Derek, je sais que vous suivez mon travail depuis un moment, mais ces équipes très performantes n’étaient pas celles qui avaient le budget le plus élevé, ni la meilleure pile technologique, ni les plus grandes équipes, mais c’étaient celles qui examinaient constamment cette boucle de performance. Elles sont constamment à l’écoute de ce qui se passe réellement dans leur entreprise, réfléchissant constamment non seulement à l’alignement sur l’entreprise, mais aussi à la connexion avec les individus, et s’ancrant dans ce qui se passait réellement dans leur organisation, leur culture, leur monde du travail. Lorsqu’il s’agissait de répondre à ce qu’elles observaient, elles ne choisissaient pas en fonction de ce qu’elles avaient fait par le passé ou de ce que leur patron attendait d’elles, mais de ce que la science de l’apprentissage préconise pour résoudre le problème que nous avons découvert. Et parfois, oui, ce sont des formations. Mais elles ne s’arrêtent pas là non plus. L’amélioration, dans cette boucle de performance TRI, consiste à continuer, non pas à la fin d’un programme, mais à surveiller continuellement ce qui est important pour l’organisation, à partager ce qu’elles découvrent avec d’autres personnes, et à adapter continuellement leur processus. Cela nous semble très familier à tous car c’est basé sur les données de nos excellentes pratiques passées, mais ce n’est pas une pratique courante. Savoir quelque chose n’est pas nécessairement une pratique courante. Avant de passer à la suite, Derek, y a-t-il quelque chose qui vous saute aux yeux ?

Derek : Oui, je pense qu’il y a deux ou trois choses qui sautent aux yeux. Je pense que, premièrement, lorsque j’ai travaillé aux Pays-Bas pour une banque néerlandaise, nous sommes passés d’un modèle opérationnel RH traditionnel à un modèle agile où tout ce que nous faisions devenait des produits. La gestion de la performance était un produit. La rémunération était un produit. Ce n’était pas une intervention individuelle. Et chaque équipe produit avait une personne dédiée à la formation et au développement (L&D), une personne technique, une personne en communication marketing et une personne commerciale. Et cela a permis à beaucoup de choses que vous disiez de se produire, parce que vous aviez les bonnes personnes dans la pièce. Cela nous a également éloignés de la vision des choses comme des interventions individuelles, pour les considérer comme suit : si nous lançons ce produit individuel sur le marché, qui sont les clients, de quoi ont-ils besoin, quel problème cela résout-il, quels sont les points douloureux, et comment nous assurer qu’il évolue et s’adapte continuellement. Et je pense que cette boucle, même sous le concept de consultant en performance, qui était très courant il y a quelques années, est un moyen simple et brillant pour nous de continuer à répondre à la question : est-ce que je fais cela, ou ne le fais-je pas ?

Laura : Je pense que les professionnels, absolument. Et Abika signalait que beaucoup de nos programmes existants se contentent de cocher des cases, ce rôle d’exécuteur, sans avoir d’impact sur le travail quotidien. Ce que cela permet de faire, c’est de changer notre perception de ce que nous faisons, en passant de producteurs de programmes à des personnes qui aident les autres à être équipés et prêts. Et ce sont ces principes qui nous permettent réellement de faire cela potentiellement. Je souhaite partager avec vous une étude de cas issue de notre livre sur les leaders L&D. J’ai eu l’occasion, avec Michelle Ockers, d’interviewer Lisa Christensen de McKinsey. Vous pourriez dire que McKinsey dispose du plus gros budget au monde, qu’ils ne sont peut-être pas pertinents pour ce que je fais, mais je veux vous raconter leur histoire, car le monde a changé pendant le COVID pour les consultants de McKinsey. En temps normal, un jeune qui gravit les échelons se rendrait chez des clients, dans des cafés, dans des aéroports, pour discuter, s’adapter et apprendre continuellement les uns des autres. C’était un mode de vie naturel que le COVID a tout simplement interrompu. Et ce qu’ils ont découvert, c’est que cela se reflétait vraiment dans les données, les gens étant réticents à donner ou à recevoir des feedbacks, car ils étaient simplement coincés à leur bureau et dans leurs appels Zoom. Pourtant, cette boucle de feedback avait déjà été prouvée au sein de McKinsey comme étant un aspect vital de leur culture. Lisa et l’équipe ont donc commencé à examiner ces données, et ce qu’ils ont découvert, c’est qu’il ne s’agissait pas seulement d’une compétence. Vous ne diriez pas : « D’accord, faisons une formation sur le feedback, apprenons aux gens comment en donner ». Ils ont dit qu’en réalité, le problème était que, lorsqu’ils se sont vraiment penchés sur l’écoute des individus, il s’agissait d’une difficulté à me sentir assez en confiance pour recevoir cela sans me sentir sur la défensive. Il s’agissait d’une barrière émotionnelle plutôt que d’une barrière de connaissances concernant la réception de commentaires. Ils ont donc appliqué des sciences comportementales très solides et ont déclaré que cela ne nécessitait pas un cours dispensé par le siège. Ce dont cela a besoin, c’est d’un processus de changement. Et Receive to Grow était une campagne d’e-mailing très simple de quatre semaines, animée par des responsables locaux. Et cela a complètement transformé la culture du feedback au sein de l’organisation. C’est donc une histoire sur laquelle je veux revenir, car il ne s’agit pas de cours, mais de se concentrer sur ce qui est réellement nécessaire pour faire évoluer les comportements. Avant de continuer, Derek, vous êtes sur le point de partager quelques idées.

Derek : Je pense que je hochais simplement la tête, car je crois que l’une des choses pour lesquelles la formation et le développement sont restés bloqués, et je pense que nous sommes presque à ce point de bascule maintenant, c’est que nous sommes désireux de nous éloigner de ce rôle de preneur de commandes et désireux d’évoluer vers ce rôle de conseil en performance, presque un rôle de consultant interne. Et pourtant, le défi auquel nous sommes confrontés est la manière dont cela est perçu. Je souriais donc, car il est évident qu’en regardant Receive to Grow, ce n’est pas une formation. C’est presque une façon de combler une lacune répondant à un besoin très spécifique. Et le tour est joué ! Ce n’est pas un cours en ligne de trois heures, qui pourrait être formidable, mais dont personne ne tire réellement profit. Nous devons donc également être conscients des rôles que nous jouons, et de la manière dont nous les jouons, au sein de la formation et du développement.

Laura : Oui, je pense que c’est une observation très importante. Et l’importance des principes TRI réside dans le fait qu’il s’agit d’une boucle continue permettant de naviguer constamment dans ce monde de changement permanent, de murs infranchissables, de personnes disant : « pas plus, pas plus loin », et « je suis trop occupé par mon propre travail ». Ce n’est pas le travail acharné que vous pourriez imaginer, c’est aussi un état d’esprit à adopter. Ce principe d’écoute, c’est ce qui fonctionne dans votre organisation. Non pas ce qui fonctionne chez McKinsey, mais ce qui fonctionne dans votre organisation. Mais il existe certains principes dont nous pouvons nous inspirer. La destination commune partagée. Ces équipes très performantes étaient environ trois ou quatre fois plus susceptibles de dire : « Nous avons convenu de ce qui doit être fait par l’entreprise à la suite de ce programme. » Mais beaucoup d’entre nous ne le font pas vraiment. Il existe des moyens d’être à l’écoute de cela. Et certainement chez McKinsey, Lisa, ce qu’elle a fait, c’est qu’il y avait une gamme de données, mais il y avait aussi une gamme de personnes qui se sentaient toutes concernées par ce problème particulier. Le deuxième domaine consiste à comprendre où les individus rencontrent des difficultés. Mais pour vraiment commencer à se poser des questions : est-ce un problème d’apprentissage ou un problème d’environnement de travail ? Et alors que les équipes de McKinsey commençaient à creuser, elles ont réalisé qu’il ne s’agissait pas en fait d’un « nous ne savons pas comment donner ou recevoir des commentaires ». C’était un défi émotionnel lié au fait de se sentir en confiance pour recevoir des commentaires. Il est très facile de s’asseoir avec une tasse de café dans un salon d’aéroport et de discuter. Mais quand vous devez appeler quelqu’un pour demander quelque chose qui pourrait ne pas être agréable, c’est une tout autre chose. Et ce concept japonais, le « go to Gemba », passer du temps sur le lieu de travail, est essentiel pour comprendre s’il s’agit d’un problème d’apprentissage ou d’un problème commercial. Et ce qui est vraiment intéressant chez McKinsey, c’est qu’ils ont participé à une montée en compétences et ont réalisé que ce n’était pas seulement le service formation et développement qui s’intéressait à cette boucle de rétroaction. Ils avaient des personnes dans le conseil en performance, dans l’analyse des ressources humaines, dans la gestion des talents, ainsi que des dirigeants d’entreprise, qui disaient tous : « C’est devenu un problème pour nous tous. » Cela signifiait que le directeur de la formation ne disait pas : « Eh bien, si j’en suis responsable, ce doit être une formation. » C’était plutôt : « Comment pouvons-nous tous utiliser notre expertise interne sur ce sujet pour nous assurer que cela se concrétise vraiment ? » C’est donc cela, être à l’écoute. Derek, si tu as d’autres exemples où cela a fonctionné pour toi.

Derek : Oui, je veux dire, je pense que l’un des bons exemples que nous avons eus quand j’étais chez Signify, qui est une autre entreprise néerlandaise, était que nous avions un grand nombre de managers de premier niveau qui, lors de nos enquêtes d’engagement, parlaient de leur expérience en tant que manager. Nous avons réalisé que la tendance de leur discours en termes d’engagement, d’aisance et de confiance était inférieure à celle des autres managers. Et nous avons réalisé que nous ne leur apportions pas assez de soutien dans cette transition entre le statut d’employé le vendredi soir et celui de manager le lundi matin. Et plutôt que de créer un programme, nous en avons simplement réuni un groupe provenant des différents sites, avons organisé des groupes de discussion et leur avons réellement demandé ce dont ils avaient besoin. C’était presque : qu’est-ce qui te pose problème dans ce rôle ? Quelles sont les trois ou quatre choses qui, si tu les avais eues avant de commencer ton travail, t’auraient rendu la vie bien plus facile ? Et nous avons ensuite développé non pas des initiatives, mais des expériences, des parcours, des points de référence et des relations. Mais l’essentiel était, plutôt que de créer un cours, d’adopter cet état d’esprit : si nous faisons quelque chose, quel en est l’intérêt ? Quel est le résultat ? Et nous avons réalisé que si nous avions continué à l’ancienne, cela n’aurait été qu’un énième contenu de formation qui n’aidait pas les gens au départ. Ainsi, les rapprocher de nous, les impliquer dans la co-création d’expériences, qu’il s’agisse d’apprentissage, de parrainage ou de mentorat, nous a permis de les soutenir dans leurs rôles pour devenir de meilleurs managers. Mais cela est venu du fait que nous avons collaboré et co-créé la voie à suivre, plutôt que de penser que nous savions mieux que quiconque. L’apprentissage n’est pas toujours la réponse, dans le contexte d’une formation formelle, d’un e-learning ou même d’un livre. Parfois, il s’agit tout simplement de connecter les gens et de vivre des expériences différentes.

Laura : Oui, absolument. Et Jesse dit une chose similaire dans le chat. Lorsque l’on vous demande quelque chose, c’est l’occasion d’ouvrir une conversation et de demander : « Eh bien, pourquoi voulez-vous cela ? » Ainsi, ce principe d’écoute peut débloquer de minuscules opportunités, mais aussi d’énormes opportunités de faire une différence dans l’organisation. Mika, bonne question. Comment determines-tu s’il s’agit d’un manque de compétences ou d’une méthode de travail défaillante ? Être à l’écoute aide. Être présent aide. Observer ce qui se passe d’autre dans l’organisation aide. Il existe des techniques vraiment ingénieuses, comme le travail de Bob Mosher sur les cinq moments de besoin. Mais pour moi, selon mes observations, prendre conscience que nous devons le chercher est le meilleur point de départ. Derek, as-tu des réflexions à me partager ?

Derek: Oui, je pense que c’est une excellente question. S’agit-il d’une compétence ou est-ce aussi une question culturelle ? Et je pense que lorsque tu détermines qu’une personne possédait la compétence, et qu’elle l’a appliquée, et que rien ne change, alors c’est environnemental. Donc, si nous donnons à de nombreux dirigeants la capacité d’avoir d’excellentes conversations de feedback, mais que les managers au-dessus d’eux ne le font pas, alors il y a un problème, car l’environnement ne les encourage pas à le faire. Alors pourquoi le font-ils ? Et je pense que c’est là que tu découvres qu’il s’agit d’une question culturelle, environnementale. La plupart du temps, on nous demande de régler des problèmes qui sont environnementaux ou structurels, et non liés à l’apprentissage. Cela ne fonctionnera jamais, c’est un peu comme jouer au tennis avec des battes de baseball. Cela souligne que nous ne réussirons jamais, car la solution que nous allons apporter ne résoudra jamais le problème. Et cela revient à être à l’écoute, à être capable de dire : en fait, ce n’est pas une question d’apprentissage, nous ne pouvons pas régler cela. C’est aussi une question de courage.

Laura : Oui. Et aussi de découvrir qui d’autre est confronté à ce défi. Mais une fois que nous avons été un peu plus à l’écoute et que nous avons compris, peut-être sommes-nous capables d’aider à corriger cette boucle de performance, non pas en proposant un programme, mais en nous attaquant à la boucle de performance elle-même. Le R dans les principes TRI concerne la réponse, et ce que je dirais constamment, c’est de privilégier la pratique au contenu. Adaptez notre réponse à la performance requise plutôt qu’à la formation demandée. Pour Lisa chez McKinsey, ils ont approfondi les sciences comportementales, car lorsqu’ils ont réalisé qu’il s’agissait d’une résistance émotionnelle, ils ont dû examiner comment changer et encourager les comportements pour que l’individu se sente plus en sécurité. Si nous utilisons des incitations et envoyons de petits défis qui ne sont pas trop difficiles, afin de ne pas perdre les gens, la science nous dit que si nous mettons les gens trop au défi, nous les perdons, mais juste assez pour qu’ils se disent : eh bien, je vais essayer. En fait, choisir l’opportunité de privilégier la pratique au contenu fait vraiment une différence à ce niveau. Et concevoir ce que nous faisons pour agir, pas seulement pour savoir. Ils ont fait cette campagne de quatre semaines, une petite répétition espacée des idées. L’un des exemples utilisés par McKinsey était de dire : traitez le feedback comme une donnée, allez chercher des données, puis cartographiez ces données. Mais l’autre chose, et Joyce, merci d’avoir fait la transition vers cela, la culture est un problème majeur. Et souvent, ce que j’ai constaté, en particulier avec les équipes transactionnelles d’apprentissage et de développement, c’est qu’il y a beaucoup de culture du blâme. Mais ce que les équipes très performantes ont fait, elles sont sept ou huit fois plus susceptibles que les équipes transactionnelles de le faire, c’était de dire : en fait, nous avons équipé les managers de proximité pour aider leurs équipes à appliquer cet apprentissage. Et McKinsey est allé encore plus loin avec son programme Receive to Grow. Ils ont dit : cela ne vient pas de nous de manière centralisée, nous mettons cela entre vos mains en tant que leaders locaux, parce que c’est vous qui avez dit que c’était un défi. Et ce flux, cette impulsion venant des dirigeants de l’entreprise, a permis une adoption incroyable et un réel changement de comportement. Alors Derek, des observations à ce sujet ?

Derek : Oui, l’autre chose concernant les managers, je pense, est non seulement de les impliquer, mais lorsque nous menons des interventions plus importantes, de faire des choses simples comme les briefer pour qu’ils sachent ce que nous faisons, les impliquer dans la conception et les aider à nous aider à déterminer comment nous mesurons le succès. Si je dois être un manager emmené à vivre des expériences incroyables autour du feedback, de la communication, de la délégation, nous ne demandons pas à la personne qui leur rend compte ce qu’elle voit de différent également, et ce qu’elle souhaite voir. Je pense donc qu’il existe des opportunités où nous devons réfléchir à l’impact de cette personne avec cette amélioration de la performance, et impliquer ces personnes également.

Laura : Oui, c’est un point tellement fort. Ce serait formidable de vous entendre dans la salle, alors que nous approchons de la fin, où cette opportunité de pratiquer échoue-t-elle pour vous ? Est-ce une question d’échelle ? Comment pouvons-nous offrir ce type d’expérience personnalisée aux gens à grande échelle ? Joyce, j’apprécie vraiment le fait que tu dises d’oublier la formation si elle n’est pas pertinente, car cette pertinence est tellement vitale. J’ai mené des recherches auprès de 50 000 travailleurs sur une période de cinq ans, et dans l’ensemble, lorsque je leur ai demandé pourquoi ils apprenaient des choses pour faire leur travail, la pertinence, la pertinence opportune, à chaque fois ils disent, écoutez, c’est ce qui me motive. Et si nous ne le faisons pas, ce n’est pas pertinent, alors nous n’allons pas pratiquer non plus. Abigail, ce que McKinsey a fait dans sa campagne, c’est qu’ils ont transformé l’e-mail non seulement en une incitation, mais ils ont aussi utilisé l’e-mail pour obtenir les retours des gens. Cette idée a vraiment fait bouger les choses. Nous dépendons des managers, Virginia, et en tant que coachs également. Mais voici un défi, Derek, quand nous demandons aux managers d’être des coachs, ils ont souvent l’impression d’essayer d’être une extension de l’équipe d’apprentissage et de développement, plutôt que d’être au cœur de leur propre travail. Derek, quel est ton point de vue là-dessus ?

Derek : Oui, je pense que c’est 100 % vrai. Je pense que lorsque vous parlez de beaucoup de personnes qui accèdent à des rôles de leadership managérial, elles ont accédé à ces rôles parce qu’elles sont excellentes dans quelque chose qui n’était pas le leadership ou le management, elles sont excellentes en finance, en vente ou en marketing. Donc, même avec le soutien et le développement les plus incroyables, certains d’entre eux n’ont tout simplement pas cette nuance. Et puis, étant donné que vous n’obtenez pas de cohérence si vous faites des managers le seul endroit où vous pouvez coacher, nous obtenons différents niveaux de sophistication, différents niveaux d’engagement. Et c’est là que l’opportunité s’effondre également, car j’ai peut-être un excellent manager capable de prodiguer un coaching remarquable, tandis que d’autres peuvent avoir un manager qui se révèle être un véritable cauchemar, et ce manque de cohérence constitue alors un défi, me rendant, en tant qu’employé, réticent à vouloir pratiquer.

Laura : Oui, il y a une iniquité qui en ressort, un manque d’équité dans ce processus. Oh, Virginia, allez-y. Si un manager ne peut pas coacher, il ne devrait pas être manager. Je pense que c’est une déclaration forte. Je pense que l’une des lacunes en compétences qui se dessine concerne les actions essentielles à entreprendre dans ce nouveau monde du travail ? Je veux dire, je pense que la technologie peut vraiment faire une différence. Peut-être existe-t-il d’autres opportunités pour y parvenir.

Derek : Oui, je veux dire, il y en a certainement. Encore une fois, en tant qu’Easygenerator, nous avons une partie incroyable de ce que nous faisons appelée EasyCoach. Quand je pense à mon équipe, à leur capacité à s’exercer, je les vois en difficulté. Et je pense qu’il existe aujourd’hui de nombreuses façons d’utiliser le concept même d’être coaché et d’utiliser l’IA pour vous soutenir. Et l’une des nombreuses façons est également de soutenir la mise à l’échelle.

Laura : Je pense que c’est une conversation vraiment intéressante à aborder. Je vais vous donner une perspective totalement honnête et ouverte à ce sujet : je suis un coaché médiocre. Quand je travaille avec un coach en direct, je ne suis pas très bon du tout, car j’ai toujours l’impression de devoir jouer un rôle devant lui. Et puis j’ai été initié au coaching par IA, et cela a complètement changé ma façon de voir ce processus. Un élément clé de ces principes de fermeture continue de la boucle n’est pas uniquement la manière dont nous nous syntonisons et répondons de manière appropriée. Mais à chaque étape, dans quelle mesure nous rapprochons-nous de cette destination ? Ce qui importe ici, c’est de mesurer ce qui compte pour la performance dans le jeu. McKinsey disposait de nombreux ensembles de données qui n’avaient rien à voir avec l’apprentissage et le développement, mais concernaient entièrement la performance de l’entreprise ainsi que la manière dont les gens se connectaient et s’engageaient, et ces données étaient exploitées. Il ne s’agit donc pas nécessairement de ce qui est facile via nos systèmes de gestion de l’apprentissage, mais bien de ce qui compte pour la performance et les critères de réussite des équipes avec lesquelles nous travaillons. Certains outils, technologies et l’IA, la façon dont ils nous aident à analyser les informations provenant des salons de discussion Slack, des conversations avec les clients, tout cela nous permet de faire le point régulièrement. Nous rapprochons-nous de l’objectif sur lequel nous nous sommes mis d’accord concernant le feedback, concernant le service client ? Je vais terminer avec l’histoire de McKinsey. Ils ont lancé ce programme, mais ils ont utilisé les signaux et ont décidé de ne pas en faire un programme catalogue. Il est désormais intégré à d’autres initiatives, plutôt que d’être une initiative autonome. Ils étaient prêts à lâcher prise. Ils étaient prêts à dire : en fait, cela devient une partie du rythme et de la routine de notre façon de travailler, de la façon dont nous donnons et recevons du feedback. Ces principes reposent sur notre capacité à nous adapter, à répondre et à nous améliorer continuellement, à travers les conversations que nous avons et l’analyse des données. C’est ce qui complète la boucle de la performance. Ce n’est pas juste un autre petit triangle à trois éléments. Cela découle de 20 ans de données. Et je pense qu’il y a une mise en garde concernant le rôle des managers : les managers doivent être des coachs, mais ils doivent aussi être des thérapeutes, ils doivent être directifs, ils doivent être des individus capables d’attribuer des tâches. C’est un rôle très difficile. Je pense donc que notre rôle en tant que L&D est aussi de nous assurer que nous les équipons bien, et de leur laisser un peu de répit, car le rôle de gestion des personnes en 2026, avec toutes ses nuances, est également un rôle important.

Ashling : Absolument, absolument. Maintenant, nous avons peut-être manqué quelque chose dans le chat, mais si vous avez des questions sur la création des conditions pour aider les gens à être performants, nous serions ravis d’y répondre. Et s’il y a un mot d’aujourd’hui dont vous vous dites : « Je veux aller de l’avant avec ça », merci de le partager dans le chat. Je jetais un œil au chat, mais vous avez été très réactive, Laura, et je crois que vous avez répondu à toutes les questions.

Laura : Je viens de voir le commentaire de Joyce sur la culture. Et je pense que c’est l’un des points essentiels, avoir une culture d’apprentissage organisationnelle, et cela dépend des gens. Dans ma toute première étude, intitulée « Linking Learning to Business », l’une des choses que j’ai remarquées est que les personnes qui obtenaient des résultats de performance vraiment puissants ne se contentaient pas de parler de la création d’une culture d’apprentissage, elles travaillaient avec la culture qu’elles avaient déjà et l’utilisaient pour amplifier les opportunités d’apprentissage. Pour répondre rapidement à Abigail, qui demande des exemples de choses à suivre, il existe une expression que j’ai entendue appelée « vanity metrics », qui sont les choses que nous, en tant que L&D, adorons suivre. La fréquentation des sièges, c’est-à-dire le nombre de personnes présentes, et le nombre de formations réalisées. Les fiches de satisfaction. Et ce qui doit être suivi, c’est l’impact de ce que nous faisons. Suivons-nous les scores d’engagement des personnes qui ont suivi ces programmes de développement et de leurs équipes ? Suivons-nous la durée pendant laquelle ils restent dans l’organisation ? Suivons-nous la succession de ces dirigeants vers différents rôles ? Il s’agit de suivre les éléments qui ont un impact sur l’organisation, plutôt que de suivre les produits que nous avons créés. Andre a une question très intéressante sur la meilleure façon d’atteindre les bonnes personnes sans créer de problèmes dans la chaîne de commandement. L’une des choses que j’ai remarquées, lors des entretiens avec des personnes, c’est la curiosité, le fait de demander l’accès pour en apprendre davantage. Il peut s’agir simplement d’une autorisation d’assister à une réunion, d’explorer, d’écouter et d’apprendre, comme une opportunité de dépassement de soi. Cela peut ne pas fonctionner si vous avez un manager qui vous bloque en disant non, mais il est beaucoup plus difficile de dire : « Je veux juste en savoir plus à ce sujet. » Avez-vous également des réflexions à ce sujet ?

Derek : J’ai une pensée opposée, qui repose en partie sur ma carrière. C’est presque comme l’art du pardon. Donc, parfois, faites simplement les choses et demandez pardon par la suite, selon la culture de votre entreprise. Mais je trouve que parfois les blocages, la curiosité et la compréhension de la personne qui bloque, quelle est son anxiété à propos de ce que vous faites, ce qui la pousse à vous bloquer. Et je pense qu’il existe une sorte de méthode des cinq pourquoi. Vous demandez pourquoi cinq fois.

Laura : C’est une excellente façon de comprendre pourquoi quelqu’un vous bloque. Il y a aussi une question de Jesse sur la cause profonde. La conversation des cinq pourquoi est une très belle façon d’amener les gens à dire vraiment quel est le problème, sans pour autant les irriter.

Derek : Je pense que c’est le style londonien, au Royaume-Uni, je dirais.

Laura : Tout à fait ! Je viens de terminer l’enregistrement d’un podcast avec ma co-auteure, Michelle Ockers, au sujet de la place à la table. Et souvent, nous n’avons pas cette place à la table que nous voulions. Mais d’autres disaient : « Je vais prendre ma propre place, agir au-delà de mon niveau de rémunération. » Je connais quelqu’un avec qui je travaille qui dit : « Je sais que c’est au-dessus de mon niveau de rémunération, mais j’y suis allé et j’ai demandé. » Et ce qu’elle faisait, c’était faire converger tous les éléments, comme Lisa l’a fait lors de la recherche chez McKinsey. Elle allait voir les gens et disait : « C’est au-dessus de mon niveau de rémunération, mais laissez-moi découvrir comment je peux peut-être élaborer quelque chose ensemble. » Demander la permission ne fonctionne pas toujours. Parfois, le pardon fonctionne.

Ashling : Je vois que cela nous amène à l’heure. Je pense que vous avez eu toutes les questions, j’ai gardé un œil sur le chat, donc je voudrais profiter de l’occasion pour vous remercier tous les deux infiniment. Merci, Laura. Merci, Derek. C’était une conversation vraiment honnête, vraiment ouverte.

Transcription produite à partir des sous-titres VEED. Attribution des intervenants effectuée en fonction du contexte et du rôle.