Você contratou as pessoas certas. Por que o desempenho ainda é um problema?

A maioria das organizações assume que uma lacuna de desempenho significa um problema de contratação. Laura Overton e Derek Bruce passaram uma hora argumentando que geralmente não é.

A maioria das equipes de L&D já tem boas pessoas na sala. O Fórum Econômico Mundial estima que 39 % dos trabalhadores precisarão de uma nova habilidade principal até 2030, e muitas equipes ainda estão se perguntando se o treinamento realmente fecha essa lacuna ou apenas cumpre um formalismo. Em nosso webinar mais recente, Laura Overton, pesquisadora de L&D, fundadora da Learning Changemakers e coautora de The L&D Leader, junta-se a Derek Bruce, Diretor de Aprendizagem e Conhecimento da Easygenerator, para falar sobre por que o desempenho trava mesmo quando as pessoas certas já estão lá.

🎥 Assista à sessão: Perdeu ao vivo? Assista à gravação completa acima.

O problema não é quem você contratou

Laura começou perguntando o que mantém o desempenho estagnado mesmo quando o investimento em habilidades é alto. Derek apontou um padrão de sua própria carreira.

“Eu tive dificuldades com toda a transição de programa para desempenho, porque às vezes os programas não são rápidos o suficiente, ou os programas não estão realmente vinculados ao que uma empresa precisa.” Às vezes temos essa ideia incrível, algo que é novo e brilhante, muito, muito legal, e nós a colocamos em prática.”

A equipe frequentemente ouvia a mesma resposta um ano depois: isso era necessário mais cedo. A verdadeira questão, disse Laura, não era se a organização contratou as pessoas certas. Era se essas pessoas tinham as condições para ter um bom desempenho.

O ciclo de desempenho TRI

A pesquisa de Laura sobre equipes de L&D de alto desempenho a levou a um ciclo simples em vez de outro modelo: sintonizar, responder e melhorar, aplicado continuamente. O que se destacou nos dados dela não foi o orçamento ou o número de funcionários.

Apenas 10 % das equipes fizeram a mudança de produzir conteúdo para permitir o desempenho, disse ela, mesmo com acesso aos mesmos modelos e ferramentas que todos os outros.

Por que o problema de feedback da McKinsey não era um problema de feedback

Laura compartilhou um estudo de caso de seu livro, construído a partir de uma entrevista com um líder na McKinsey. Quando a cultura de feedback se rompeu depois que os consultores perderam os momentos informais em que costumavam dar e receber feedback, o instinto foi criar um curso de feedback. A equipe da McKinsey investigou mais a fundo primeiro.

“Era uma barreira emocional em vez de uma barreira de conhecimento para receber feedback.”

A resposta não foi um curso. Foi o Receive to Grow, uma campanha de e-mail de quatro semanas conduzida por líderes locais e baseada em ciência comportamental.

Responder significa escolher a prática em vez do conteúdo

“Combine nossa resposta ao desempenho necessário em vez do treinamento que foi solicitado”, disse Laura.

Derek descreveu como isso era no início de sua carreira, em um banco que mudou de um modelo tradicional de RH para um ágil. “Nós meio que evoluímos de um modelo operacional de RH tradicional para um modelo ágil, onde todas as coisas que fazíamos se tornaram produtos.” A gestão de desempenho era um produto. A recompensa era um produto. Não era uma intervenção individual. Cada equipe de produto tinha uma pessoa de L&D, uma pessoa de tecnologia, uma pessoa de comunicação de marketing e uma pessoa de negócios.” Na Signify, o mesmo instinto significou perguntar aos gerentes de primeiro nível o que eles precisavam em vez de projetar um programa para eles. “O ponto principal era que, em vez de criar um curso, nós tínhamos essa mentalidade de que, se fizermos algo, e daí?” Qual é o resultado?” Derek Bruce

Onde a prática falha

A escala é uma barreira, a consistência é outra. Nem toda lacuna de competências é um problema de treinamento.

Ele comparou forçar uma solução de treinamento em um problema estrutural a “jogar tênis com tacos de beisebol”, acrescentando que “a solução que vamos oferecer nunca resolverá o problema”. Um participante resumiu o lado do gerente no chat: “Se um gerente não sabe treinar, ele não deveria ser um gerente.”

Isso é parte do motivo pelo qual a Easygenerator criou o EasyCoach. “Temos uma parte incrível do que fazemos chamada EasyCoach”, disse Derek, descrevendo-a como uma maneira de as pessoas praticarem conversas reais no local de trabalho com feedback de IA, em vez de esperar por uma vaga de coaching ao vivo. Laura acrescentou sua própria opinião honesta. “Eu sou uma péssima coachee.” Quando estou trabalhando com um coach ao vivo, não sou nada boa. Sempre sinto que preciso ter um bom desempenho para eles.” Ela disse que o coaching por IA mudou isso. “Fui apresentada a um coaching por IA e isso mudou completamente a forma como vejo esse processo.”

Melhorar significa acompanhar o que é importante para o negócio

Laura alertou contra o que ela chama de métricas de vaidade. “Existe uma expressão que ouvi chamada métricas de vaidade, que são as coisas que nós, de L&D, adoramos rastrear.” Assentos preenchidos, quantos cursos fizemos. Questionários de satisfação. O que precisa ser rastreado é o impacto do que estamos fazendo.”

A McKinsey acabou integrando o Receive to Grow na forma como o negócio já funcionava, em vez de mantê-lo como um programa independente. “Eles estavam dispostos a deixar ir.” Eles estavam dispostos a dizer, na verdade, isso está se tornando parte do ritmo e da rotina da maneira como trabalhamos, da maneira como damos e recebemos feedback.”

Obter acesso sem esperar por permissão

Uma pergunta da plateia sobre como alcançar as pessoas certas sem perturbar a cadeia de comando levou a uma das trocas mais práticas da sessão. “É quase como a arte do perdão”, disse Derek. “Então, às vezes, apenas faça as coisas e peça perdão depois, dependendo, novamente, da sua cultura, da sua empresa.” Ele acrescentou que entender o que está causando um bloqueio é mais importante do que tentar superá-lo.

Conclusão

As pessoas na maioria das organizações geralmente são capazes de mais do que lhes é atribuído. O que separa as equipes de alto desempenho não é o orçamento, o número de funcionários ou uma pilha de tecnologia maior. É se L&D continua sintonizado com o que o negócio precisa, responde com prática em vez de outro curso, e melhora com base no que os dados mostram, em vez do que parece bom em um relatório.

👏 Muito obrigado à Laura Overton por participar desta conversa e compartilhar 20 anos de pesquisa conosco.

Transcrição do webinar dos palestrantes

Ashling: Estamos aqui hoje para falar sobre o fato de que, sim, estamos contratando as pessoas certas e por que o desempenho ainda é um problema. Estou acompanhado pelos adoráveis Derek e Laura. Então vou deixar que eles se apresentem. Laura, você é a primeira na minha tela. Você gostaria de começar?

Laura: Sim. Olá a todos. Muito animada por estar aqui. Meu nome é Laura Overton. Eu trabalho com aprendizagem. Fiz isso durante toda a minha carreira. Sou a autora do L&D Leader. Mas acho que a maioria das pessoas me conhece pela pesquisa que fiz por mais de 20 anos sobre equipes de aprendizagem de alto desempenho. Então, estou super interessada em ouvir vocês hoje, no chat também, para que possamos resolver esse problema de uma vez por todas.

Ashling: E Derek, eu sei que você vai ajudar. Obrigada.

Derek: Sim. E eu sou Derek Bruce. Também sou o diretor de aprendizagem na Easygenerator. Mas antes dos meus seis meses na EG, passei muitos, muitos anos em funções de liderança em L&D, desenvolvimento de liderança e também como parceiro de negócios de RH — pelos meus pecados também —, então estou muito alinhado com algumas das funções que vejo no chat.

Ashling: Legal. E então, acho que antes de passar a palavra, posso dizer algumas frases sobre o porquê de estarmos aqui hoje. Estou muito animada para ouvir o que vocês dois têm para compartilhar com base em suas experiências. Mas o motivo pelo qual achamos que este tópico é urgente é que a maioria das organizações hoje realmente tem uma lacuna de competências. O WEF estima que 39% dos trabalhadores precisarão de uma nova competência essencial até 2030, o que não deixa muito tempo. E a questão com a qual a maioria das equipes de L&D está lidando agora é se devem ou não fazer algo a respeito. Portanto, é saber se o que elas estão realmente fazendo está funcionando. As pessoas estão desenvolvendo a competência que impulsiona a mudança? Isso vai ajudar quando se trata de mudar a forma como elas fazem seus trabalhos, ou elas estão apenas cumprindo uma formalidade, completando tarefas que parecem boas em um relatório, mas que não estão realmente causando impacto quando olhamos para o dia a dia? Então é nisso que queremos nos aprofundar. Vou ficar mais em segundo plano hoje. Vamos ter uma conversa, então, por favor, aproveitem o chat. Não tanto a teoria da aprendizagem baseada em competências, mas a realidade dela. Então, Laura, passo a palavra para você.

Laura: Ah, isso é brilhante. Muito obrigada. E acho que o que seria ótimo antes mesmo de começarmos é olhar para a realidade de vocês. Partimos do pressuposto, com base nos dados, de que muitas organizações estão com dificuldade para acompanhar. Você mencionou, Ashling, sobre o Fórum Econômico Mundial. Mas a meia-vida de uma competência parece estar diminuindo a cada hora. A relevância de uma competência também parece estar diminuindo a cada hora. Parece que isso não é mais algo que medimos em anos. Este meio é muito rápido. E eu adoraria saber no chat, nós como profissionais de aprendizagem ou como profissionais de talentos, queremos dar à nossa organização, aos indivíduos e às nossas equipes as melhores oportunidades possíveis. Mas ao mesmo tempo ainda estamos dizendo ano após ano que, na verdade, o desempenho não está presente. Essa lacuna de competências, Ashling, sobre a qual você estava falando antes, não existe. Então adoraria saber de você o que você acha que pode estar nos mantendo presos. Por favor, usem o chat, porque seus insights são tão poderosos para nós. Mas Derek, você tem ficado preso nisso, ou você acha que é apenas fácil, tranquilo?

Derek: Sim, quero dizer, embora haja a ideia de que muitas coisas que fazemos são incríveis, também tive dificuldades na transição completa de programa para desempenho, pois, às vezes, os programas não são rápidos o suficiente ou não estão de fato ligados às necessidades do negócio. E eu acho que nós, como L&D, às vezes temos essa ideia incrível, algo que é novo e brilhante, muito, muito legal, e nós colocamos em prática, e então as pessoas que recebem dizem: nós precisávamos disso há um ano. Então, essa é uma das experiências que já tive onde, às vezes, a velocidade de entrega é justamente o que atrasa, fazendo com que o desempenho não esteja onde deveria estar.

Laura: Sim, realmente é muito interessante. Eu adoro, Brian, que você foi direto ao ponto. Estamos conseguindo a adesão dos líderes seniores. É incrível, não é, Brian? Você sabe o que os líderes seniores podem dizer: não conseguimos as habilidades certas nas posições certas e, ainda assim, ao mesmo tempo, não estão se dedicando a desenvolver as próprias habilidades. Então eu acho que vejo isso nos meus dados ao redor do mundo. E Jesse, você está falando aí sobre comunicações e suporte, e o Andre também. As pessoas certas estão envolvidas? Elas precisam estar envolvidas? Elas precisam saber que precisam estar envolvidas? E essa questão da comunicação, eu acho, também está chegando para você aí, Virginia. Barbara, acho que você está percebendo que este é um problema holístico com o qual estamos lidando, não é? É um problema sistêmico. Não se trata apenas de focar em habilidades e em nosso desempenho, mas também de como adotamos novas tecnologias, ajustamos nossas ofertas de produtos aos clientes e adaptamos as ofertas de serviços às expectativas dos clientes. Shelby, eu acho isso muito interessante, você fala sobre baixo engajamento dos aprendizes. O que você está vendo aqui neste chat, Derek?

Derek: Eu acho que a questão da progressão de aprendizado é interessante, porque há muito conteúdo disponível de todos os lugares atualmente. Eu acho que às vezes também precisamos estar cientes de que, como profissionais de L&D, se alguém quer algo, quando quer, provavelmente consegue encontrar. E nosso papel pode nem sempre ser criar conteúdo incrível, mas garantir que, se alguém quiser ou precisar de algo, encontre o conteúdo certo. Então, eu acho que essa também é uma pequena evolução se olharmos para o que fazíamos há 10 ou 15 anos, criando coisas, quase facilitando o aprendizado, a educação e as habilidades agora. E eu acho que essa questão do engajamento: se as pessoas estiverem motivadas a preencher uma lacuna ou resolver um problema, elas vão aprender. Mas precisamos garantir que esse vínculo entre o conteúdo, ou o que elas precisam fazer, e a lacuna seja muito próximo.

Laura: Sim, com certeza. E eu acho que o Prates realmente captou esse ponto também, sobre os programas serem projetados como eventos isolados, em vez de fecharem essa lacuna junto com o desempenho. E me chamou a atenção uma pesquisa interessante da PricewaterhouseCoopers feita com os próprios indivíduos, e não com seus chefes e gerentes, dizendo que, na verdade, eles querem estar no lugar certo na hora certa. Portanto, há uma disposição dos indivíduos em adquirir habilidades, e ainda assim nem sempre há esse engajamento com as iniciativas que lhes fornecemos sob o pretexto de lhes dar habilidades. Eu acho que uma das coisas que precisamos reconhecer é que pode haver pessoas muito boas já em nossa equipe, já em nossas organizações, e ainda assim o desempenho continua sendo o problema. Provavelmente não se trata de termos contratado as pessoas certas, o que talvez seja, como você disse, Brian, a maior prioridade para os líderes empresariais. Mas é, na verdade, se temos as condições certas para que eles tenham um bom desempenho. E Derek, eu acho que você está começando a nos direcionar para isso, e posso garantir que os dados estão absolutamente a seu favor em termos daquelas organizações que conseguem fechar a lacuna. E eu acho que cocriar valor de volta para a organização é realmente importante. Então, há um pouco de um tema de tênis aqui, porque eu sou uma garota de Wimbledon, e eu trouxe o tênis aqui para vocês hoje. Parte da teoria por trás do que queríamos compartilhar com vocês hoje vem, como eu disse antes, de 20 anos da minha pesquisa, e o que sempre me interessou é este eixo, no lado direito, que é sobre o valor que trazemos de volta para o negócio. Estamos trazendo de volta valor que está vinculado a eficiências de aprendizagem, mais pessoas participando de mais cursos, mais por menos? Ou estamos trazendo de volta valor sobre o qual os líderes de negócios nos quais estamos interessados estão falando, desempenho, cultura, velocidade de implementação, tempo para competência, capacidade de fazer o trabalho, capacidade de se adaptar rapidamente, esses objetivos de negócios? E o que descobri ao longo dos anos é que a maioria de nós está naquele espaço de L&D mais transacional e de desempenho, aquela sensação de ser produtores de programas brilhantes. Mas, em última análise, aqueles que estavam entregando alto desempenho nas empresas eram aqueles que mudaram de pensar em si mesmos talvez como profissionais de aprendizagem, produtores, executores, responsáveis por conformidade, para se tornarem facilitadores e colaboradores. Então Derek, em relação ao seu ponto, esses dados realmente comprovam o que você está dizendo, que essas equipes de alto desempenho estão deixando de lado sua identidade como produtores para dizer: como posso assumir esse papel para equipar a organização para aprender por si mesma? E isso, em última análise, envolve um enorme ponto de virada de mudança, de deixar ir e mudar a forma como nos vemos como profissionais de aprendizagem nesse espaço. E, no entanto, com todos esses modelos, todas essas ferramentas, todas essas tecnologias, ainda apenas 10% de nós mudamos para esse papel de facilitador. Portanto, ter um modelo, ver isso, balançar a cabeça em concordância, não fecha a lacuna. E o que eu analisei, em vez disso, foi: quais são os princípios por trás das equipes de aprendizagem de alto desempenho? Não quais modelos eles escolhem, mas quais eram os princípios que eles estavam aplicando ao seu pensamento e às suas ações em sua organização, que na verdade todos nós poderíamos tentar, em vez de deixar isso apenas para as equipes de alto desempenho? Porque Derek, eu sei que você acompanha meu trabalho há algum tempo, mas essas equipes de alto desempenho não eram as que tinham o maior orçamento, não eram as que tinham a melhor pilha de tecnologia, não eram as que tinham as maiores equipes, mas eram as que revisavam esse ciclo de desempenho de forma consistente e constante. Eles estão constantemente sintonizados com o que está realmente acontecendo em seus negócios, pensando constantemente não apenas em se alinhar ao negócio, mas em se conectar com os indivíduos e se baseando no que realmente estava acontecendo em sua organização, sua cultura, seu mundo do trabalho. Quando se tratava de responder ao que estavam vendo, eles escolhiam com base não no que fizeram no passado ou no que seu chefe queria deles, mas no que a ciência da aprendizagem diz para aplicar ao problema que descobrimos. E às vezes, sim, são cursos. Mas eles também não param por aí. O aprimoramento, neste ciclo de desempenho TRI, trata-se de continuar, não no final de um programa, mas de monitorar continuamente o que é importante para a organização, compartilhar o que descobrem com outras pessoas e adaptar continuamente seus processos. Isso parece tão familiar para todos nós porque é baseado nos dados das nossas boas práticas anteriores, mas não é uma prática comum. Saber algo não é necessariamente uma prática comum. Antes de prosseguir, Derek, tem algo que te chama a atenção?

Derek: Sim, acho que há algumas coisas que chamam a atenção. Acho que uma coisa, quando passei um tempo trabalhando na Holanda para um banco holandês, foi que evoluímos de um modelo operacional de RH tradicional para um modelo ágil, onde tudo o que fazíamos se tornou produtos. A gestão de desempenho era um produto. A recompensa era um produto. Não era uma intervenção individual. E cada equipe de produto tinha uma pessoa de T&D, uma pessoa de tecnologia, uma pessoa de comunicação de marketing e uma pessoa de negócios. E isso permitiu que muitas das coisas que você estava dizendo acontecessem, porque você tinha as pessoas certas na sala. E também nos afastou de olhar para as coisas como intervenções individuais, e olhar para as coisas como, se estamos trazendo este produto individual para o mercado, quem são os clientes, o que eles precisam, que problema isso está resolvendo, quais são os pontos problemáticos, como garantimos que ele evolua e itere continuamente. E acho que esse ciclo, mesmo sob o conceito de consultor de desempenho, que era muito comum alguns anos atrás, é uma maneira simples e brilhante para continuarmos respondendo à pergunta, estou fazendo isso, ou não estou fazendo isso?

Laura: Acho que profissionais, com certeza. E Abika estava sinalizando que muitos dos nossos programas existentes estão apenas cumprindo uma formalidade, aquele papel de fiscalizador, e não impactando o trabalho diário. O que isso está fazendo é mudar nossa percepção do que fazemos, de produtores de programas para ajudar outros a estarem equipados e prontos. E são esses princípios que realmente nos permitem potencialmente fazer isso. Quero compartilhar com vocês um estudo de caso que foi publicado em nosso livro de líderes de T&D. Tive a oportunidade, junto com Michelle Ockers, de entrevistar Lisa Christensen da McKinsey. Você poderia dizer que a McKinsey tem o maior orçamento do mundo, eles podem não ser relevantes para o que estou fazendo, mas quero contar a história deles, porque o mundo mudou durante a COVID para os consultores da McKinsey. Normalmente, um jovem subindo na carreira estaria saindo para visitas a clientes, em cafeterias, em aeroportos, conversando continuamente, se adaptando e aprendendo uns com os outros. Era um modo de vida natural que a COVID simplesmente interrompeu. E o que eles descobriram foi que isso estava realmente aparecendo nos dados, sobre as pessoas estarem relutantes em dar feedback novamente, ou em receber feedback, porque elas estavam simplesmente presas em suas mesas e em suas chamadas de Zoom. E, no entanto, esse ciclo de feedback já havia sido comprovado dentro da McKinsey como sendo um aspecto vital de sua cultura. Então, Lisa e a equipe começaram a investigar esses dados, e o que eles descobriram lá foi que isso não era apenas uma habilidade. Você não diria, ok, vamos fazer um curso de feedback, vamos ensinar as pessoas a dar feedback. Eles disseram que, na verdade, o problema era que, ao observar mais de perto os indivíduos, muitos se sentiam inseguros em receber feedback sem entrar na defensiva. Era uma barreira emocional em vez de uma barreira de conhecimento para receber feedback. E então eles aplicaram uma ciência comportamental muito forte, e disseram, isso não precisa de um curso ministrado pela central. O que isso precisa é de um processo de mudança. E o Receive to Grow foi uma campanha de e-mail de quatro semanas muito simples que foi organizada por líderes locais. E isso mudou completamente a cultura de feedback dentro da organização. Então é uma história à qual quero voltar, porque não se trata de cursos, trata-se de sintonizar com o que é realmente necessário para mudar o comportamento. Antes de prosseguir, Derek, você está prestes a compartilhar alguns insights.

Derek: Eu acho que eu estava apenas balançando a cabeça, porque acho que uma das coisas em que a área de T&D ficou presa, e acho que estamos quase nesse ponto de virada agora, é que estamos ansiosos para nos afastar dessa persona de quem apenas recebe pedidos e ansiosos para avançar em direção a essa consultoria de desempenho, quase um tipo de papel de consultor interno. E, no entanto, o desafio que temos é como isso é percebido. Então eu estava rindo, porque obviamente olhando para o Receive to Grow, aquilo não é um curso de treinamento. Aquilo é quase como uma maneira de realmente abordar uma lacuna com uma necessidade muito específica. Pronto! Não é um curso de e-learning de três horas, que poderia ser incrível, mas do qual ninguém realmente se beneficia depois. Então, precisamos também estar conscientes dos papéis que desempenhamos, e de como os desempenhamos, em T&D também.

Laura: Sim, acho que é uma observação muito importante ali. E a importância sobre os princípios TRI é que é um ciclo contínuo de navegar constantemente por esse mundo de mudança constante, de barreiras, pessoas dizendo, não mais, não vá além, e estou ocupado demais com meu próprio mundo de trabalho. Não é o trabalho árduo que você pensa que pode ser, é também uma mentalidade a ser adotada. Esse princípio de sintonia, é sobre o que funciona na sua organização. Não o que funciona na McKinsey, mas o que funciona na sua organização. Mas existem alguns princípios que podemos aprender. O destino comum compartilhado. Essas equipes de alto desempenho tinham cerca de três ou quatro vezes mais chances de afirmar que haviam chegado a um consenso sobre o que precisava ser feito pela área de negócios como resultado deste programa. Mas muitos de nós não fazemos isso de fato. Existem maneiras de sintonizar isso. E certamente na McKinsey, Lisa, o que ela fez foi que havia uma série de dados, mas também havia uma série de pessoas que se importavam com essa questão específica. A segunda área é entender onde os indivíduos estão com dificuldades. Mas para realmente começar a fazer perguntas sobre: isso é uma questão de aprendizado ou é uma questão de ambiente de trabalho? E à medida que o pessoal da McKinsey começava a investigar, eles perceberam que isso na verdade não era uma questão de ‘não sabemos como dar ou receber feedback’. Era um desafio emocional sentir-se confiante para receber feedback. É muito fácil sentar-se com uma xícara de café em uma sala VIP de aeroporto e bater um papo. Mas quando você precisa ligar para alguém e pedir algo que pode não ser bem recebido, é uma situação totalmente diferente. E esse conceito do Japão, esse ir ao Gemba, passar tempo no local de trabalho, é tão vital para entender se isso é uma questão de aprendizado ou uma questão de negócios. E o mais interessante sobre a McKinsey é que eles participaram de uma onda de desenvolvimento de habilidades e perceberam que não era apenas a área de aprendizagem e desenvolvimento que estava interessada nesse ciclo de feedback. Eles tinham pessoas em consultoria de desempenho, em análise de pessoas, em talentos e líderes seniores de negócios, todos dizendo: isso se tornou um problema para todos nós. Isso significava que o CLO não dizia: bem, se estou no comando, então deve ser um curso de treinamento. Era: como todos nós usamos nossa expertise interna em torno dessa questão para realmente garantir que isso aconteça? Então, isso é estar sintonizado. Derek, se você tiver mais exemplos de situações em que isso funcionou para você.

Derek: Sim, quero dizer, acho que um dos bons exemplos que tivemos quando eu estava na Signify, que é outra empresa holandesa, foi que tínhamos vários gerentes de primeiro nível que, quando fazíamos pesquisas de engajamento, falavam sobre sua experiência como gestores. Percebemos que a tendência do discurso deles em termos de engajamento, conforto e confiança era menor do que a de outros gerentes. E percebemos que não estávamos oferecendo suporte suficiente nessa transição de funcionário em uma sexta-feira à noite para gerente em uma segunda-feira de manhã. E, em vez de criar um programa, apenas reunimos vários deles de diferentes locais, realizamos grupos focais e realmente perguntamos o que eles precisavam. Era quase como: o que está causando o ponto de dor para você nesta função? Quais são as três ou quatro coisas que, se você tivesse tido antes de começar seu trabalho, teriam tornado tudo muito mais fácil? E então desenvolvemos não iniciativas, mas experiências, jornadas, pontos de referência e relacionamentos. Mas o ponto principal era que, em vez de criar um curso, nós realmente tínhamos essa mentalidade: se fizermos algo, e daí? Qual é o resultado? E percebemos que, se continuássemos do jeito antigo, teria sido apenas mais um programa de aprendizagem existente que, na prática, não beneficiava ninguém. Então, trazê-los para perto de nós, envolvê-los na cocriação de experiências, seja aprendizado, acompanhamento ou mentoria, nos permitiu apoiá-los em suas funções para que se tornassem melhores gestores. Mas isso veio deles e de nós, em parceria e cocriando o caminho a seguir, em vez de acharmos que sabíamos o que era melhor. O aprendizado nem sempre é a resposta, em um contexto de curso formal, e-learning ou até mesmo um livro. Às vezes, pode ser apenas conectar pessoas, diferentes experiências também.

Laura: Sim, com certeza. E o Jesse está dizendo algo semelhante no chat. Quando lhe pedem algo, é uma oportunidade para abrir uma conversa e dizer: bem, por que você quer isso? Assim, esse princípio de sintonizar pode desbloquear tanto pequenas quanto enormes oportunidades para fazer a diferença na organização. Mika, boa pergunta. Como você determina se é uma lacuna de habilidades ou uma maneira de trabalhar ineficiente? Sintonizar ajuda. Estar presente ajuda. Observar o que mais está acontecendo na organização ajuda. Existem algumas técnicas muito inteligentes, trabalho de Bob Mosher, os cinco momentos de necessidade. Mas, na minha experiência, perceber que precisamos buscar isso é o melhor ponto de partida. Derek, você tem alguma ideia para mim?

Derek: Sim, eu acho que essa é uma pergunta muito boa. É uma habilidade ou é uma questão cultural também? E se, mesmo tendo a habilidade e aplicando-a, nada mudar, o problema é do ambiente. Então, se dermos a muitos líderes a capacidade de ter ótimas conversas de feedback, mas os gerentes acima deles não estiverem fazendo isso, então há um desafio, porque o ambiente não reforça que eles façam isso. Então, por que eles fazem isso? E é aí que você descobre que se trata de uma questão cultural, relacionada ao ambiente. Muitas vezes, nos pedem para corrigir questões que têm raízes ambientais ou estruturais, e não de aprendizado. Nunca vai dar certo, é quase como jogar tênis com tacos de beisebol. Isso destaca que nunca seremos bem-sucedidos, porque a solução que vamos oferecer nunca vai resolver o problema. E isso nos leva a voltar à sintonização, reconhecendo que, na verdade, não se trata de aprendizado e que não podemos consertar isso. É essa coragem também.

Laura: Sim. E também descobrir quem mais tem esse desafio. Mas, uma vez que aprimoramos nossa sintonização e compreensão, talvez possamos ajudar a corrigir esse ciclo de desempenho – não implementando um programa, mas atuando diretamente no ciclo. E, constantemente, eu diria: opte pela prática em vez do conteúdo. Alinhe nossa resposta ao desempenho necessário, em vez do treinamento solicitado. Para Lisa, na McKinsey, eles se aprofundaram na ciência comportamental, porque quando perceberam que era uma resistência emocional, eles precisaram analisar como mudamos e incentivamos o comportamento para fazê-lo parecer mais seguro para um indivíduo. Se usarmos estímulos e enviarmos pequenos desafios que não sejam demasiado difíceis a ponto de afastar as pessoas, a ciência nos diz que, se desafiarmos demais, corremos o risco de perdê-las; mas, com o equilíbrio certo, elas pensarão: ‘bem, vou tentar.’ Portanto, optar por criar oportunidades de prática em vez de focar apenas no conteúdo realmente faz a diferença. E desenhar nossas ações de forma que promovam a prática, e não apenas o conhecimento. Eles fizeram essa campanha de quatro semanas, uma pequena repetição espaçada de ideias. Um dos exemplos que a McKinsey usou foi dizer: trate o feedback como dados, vá buscar alguns dados e, em seguida, mapeie esses dados. Mas outra coisa – e Joyce, obrigada pela transição – é que a cultura é uma questão enorme. E muitas vezes, especialmente em equipes de aprendizagem e desenvolvimento transacionais, nota-se uma forte cultura de culpabilização. Mas o que as equipes de alto desempenho fizeram foi dizer: na verdade, capacitamos os gerentes de linha para ajudar suas equipes a aplicar esse aprendizado, algo que ocorreu sete ou oito vezes com mais frequência do que nas equipes transacionais. E a McKinsey foi um passo além com o seu programa Receive to Grow. Eles disseram: isso não vem da central; estamos transferindo essa responsabilidade para vocês, líderes locais, pois foram vocês que apontaram esse desafio. E esse fluxo dos líderes empresariais obteve uma adoção incrível e promoveu uma verdadeira mudança de comportamento. Então, Derek, algumas observações sobre isso?

Derek: Sim, a outra coisa sobre os gerentes, eu acho, é não apenas envolvê-los, mas quando fazemos intervenções maiores, coisas simples como orientá-los para que saibam o que estamos fazendo, envolvê-los no processo de design e ajudá-los a nos ajudar a determinar como medimos o sucesso. Se eu for um gerente convidado a participar de algumas experiências incríveis sobre feedback, comunicação, delegação, nós não perguntamos à pessoa que se reporta a ele o que ela está vendo de diferente também, e o que ela quer ver. Então, acho que existem essas oportunidades em que precisamos pensar sobre o impacto dessa pessoa com essa melhoria de desempenho, e envolver essas pessoas também.

Laura: Sim, esse é um ponto muito poderoso. Seria ótimo ouvir vocês na sala, à medida que nos aproximamos do encerramento: onde essa oportunidade de prática se perde para vocês? É sobre a escala? Como entregamos esse tipo de experiência personalizada para as pessoas em grande escala? Joyce, eu realmente aprecio o fato de você estar falando sobre esquecer o treinamento se ele não for relevante, essa relevância é tão vital. Realizei uma pesquisa com 50.000 trabalhadores ao longo de cinco anos e, de modo geral, quando os perguntava por que aprendiam coisas para realizar seu trabalho – a relevância, a oportunidade oportuna –, todas as vezes eles respondiam: “olha, é isso que me motiva.” E, se não for relevante, também não praticaremos. Abigail, o que a McKinsey fez em sua campanha foi transformar o e-mail não apenas em um estímulo, mas também utilizá-lo para obter o feedback das pessoas. Esse insight realmente mudou o jogo. Além disso, contamos com os gerentes, Virginia, e com os coaches. Mas aqui está um desafio, Derek: quando pedimos aos gerentes que atuem como coaches, muitas vezes eles sentem que estão sendo uma extensão da equipe de aprendizagem e desenvolvimento, em vez de estarem no centro do seu próprio trabalho. Derek, qual é a sua visão sobre isso?

Derek: Sim, eu acho que isso é 100% verdade. Acho que, quando se trata de pessoas que assumem cargos de liderança, elas muitas vezes foram promovidas porque eram excelentes em áreas como finanças, vendas ou marketing, e não necessariamente em liderança. Então, mesmo com o suporte e desenvolvimento mais incríveis, alguns deles simplesmente não têm essa sutileza. E então, dado que você não obtém consistência se fizer dos gerentes o único local onde se pode orientar (coaching), obtemos diferentes níveis de sofisticação, diferentes níveis de engajamento. E é aí que a oportunidade também se perde, porque eu posso ter um ótimo gerente que consegue fazer um ótimo coaching, você pode ter um gerente que é um pesadelo completo, e essa falta de consistência também é um desafio, o que então me torna, como funcionário, relutante em querer praticar.

Laura: Sim, há uma desigualdade que surge, uma falta de justiça nesse processo. Ah, Virginia, vá em frente. Se um gerente não sabe fazer coaching, ele não deveria ocupar essa posição. Eu acho que essa é uma declaração poderosa. Acredito que uma das novas lacunas de habilidades é identificar as competências essenciais que precisaremos no novo mundo do trabalho. Quero dizer, eu acho que a tecnologia pode realmente fazer a diferença. Talvez existam outras oportunidades para conseguir fazer isso.

Derek: Sim, definitivamente existe. Novamente, como Easygenerator, temos uma parte incrível do que fazemos chamada EasyCoach. Quando penso na minha equipe e na capacidade de praticar, consigo vê-los enfrentando dificuldades. E acredito que há muitas formas de se beneficiar do conceito de ser coachado e de utilizar a IA como suporte. E uma das diversas maneiras é também apoiar a escalabilidade.

Laura: Acho que esta é uma conversa muito interessante para retomar. Vou ser completamente honesto: sou um péssimo coachee. Quando trabalho com um coach presencial, não desempenho bem, pois sempre sinto que preciso me apresentar. E então fui apresentado a algum coaching de IA, e isso mudou completamente a forma como vejo esse processo. Um aspecto fundamental desse princípio de fechar continuamente o ciclo não se resume a como nos sintonizamos e respondemos adequadamente. Mas, em cada etapa, quão perto estamos chegando desse destino? O importante aqui é medir o que realmente impacta o desempenho. A McKinsey possuía tantos conjuntos de dados que não se relacionavam apenas à aprendizagem e desenvolvimento, mas também ao desempenho da empresa e à forma como as pessoas se conectavam e se engajavam, e esses dados eram utilizados. Portanto, não é necessariamente o que é fácil através dos nossos sistemas de gestão de aprendizagem, mas sim o que importa para o desempenho e os critérios de sucesso das equipes com as quais trabalhamos. Algumas das ferramentas, tecnologias e da IA – assim como a forma como nos ajudam a analisar insights provenientes de salas de chat do Slack e de conversas com clientes – nos permitem monitorar regularmente. Estamos nos aproximando da meta que definimos para feedback e atendimento ao cliente? Vou terminar com a história da McKinsey. Eles lançaram esse programa, mas, ao analisar os sinais, decidiram transformá-lo em um programa catalogado. Agora ele está absorvido em outras iniciativas, em vez de tê-lo como uma iniciativa independente. Eles estavam dispostos a deixar ir. Eles estavam dispostos a admitir que isso estava se tornando parte do ritmo e da rotina de como trabalhamos, de como damos e recebemos feedback. Esses princípios estão sintonizando, respondendo e melhorando continuamente por meio das conversas que temos e da forma como analisamos os dados. É isso que fecha o ciclo de desempenho. Não é apenas outro pequeno triângulo de três coisas. Isso surgiu de 20 anos de dados. E acho que há um ponto de atenção em relação ao papel dos gerentes: eles devem ser coaches, terapeutas, orientadores e pessoas capazes de distribuir tarefas. É um papel muito difícil. Então, acho que nosso papel em L&D também é garantir que os equipemos adequadamente e sermos compreensivos, pois gerenciar pessoas em 2026, com todas as suas nuances, é igualmente uma grande responsabilidade.

Ashling: Com certeza, com certeza. Agora, podemos ter perdido algo no chat, mas se você tiver perguntas sobre como criar as condições para ajudar as pessoas a terem um bom desempenho, adoraríamos respondê-las. E se houver uma palavra de hoje que você sinta que merece ser levada adiante, por favor, compartilhe-a no chat. Eu estava observando o chat, mas você foi muito rápida, Laura, e acredito que captou todas as perguntas.

Laura: Acabei de ver o comentário da Joyce sobre cultura. E acho que essa é uma das grandes coisas, ter uma cultura de aprendizagem organizacional, e isso depende das pessoas. No meu primeiro estudo, chamado Vinculando Aprendizagem aos Negócios, uma das coisas que notei foi que as pessoas que estavam obtendo resultados de desempenho realmente poderosos não estavam apenas falando sobre construir uma cultura de aprendizagem, elas estavam trabalhando com a cultura que já tinham e a usavam para ampliar as oportunidades de aprendizagem. Uma pergunta rápida da Abigail, sobre exemplos de coisas a serem rastreadas: ouvi uma frase chamada ‘métricas de vaidade’, que são as coisas que nós, como L&D, adoramos rastrear. Pessoas nos assentos, quantos cursos realizamos. Formulários de satisfação. E o que precisa ser rastreado é o impacto do que estamos fazendo. Estamos rastreando as pontuações de engajamento das pessoas que participaram desses programas de desenvolvimento e de suas equipes? Estamos rastreando quanto tempo elas permanecem na organização? Estamos rastreando a sucessão desses líderes para diferentes cargos? Trata-se de rastrear as coisas que impactam a organização, em vez de rastrear os produtos que produzimos. O André tem uma pergunta muito interessante sobre qual é a melhor maneira de alcançar as pessoas certas sem criar problemas na cadeia de comando. Uma das coisas que notei ao entrevistar pessoas é a curiosidade, ou seja, o ato de solicitar acesso para aprender mais. Pode ser apenas permissão para participar de uma reunião, para explorar, ouvir e aprender, como uma oportunidade de crescimento. Pode não funcionar se você tiver um gerente que bloqueia dizendo não, mas é muito mais difícil dizer: eu só quero aprender mais sobre isso. Você tem alguma opinião sobre isso também?

Derek: Eu tenho a opinião oposta; provavelmente, parte da minha carreira se baseia nisso. É quase como a arte do perdão. Então, às vezes, apenas faça as coisas e peça perdão depois, dependendo da sua cultura, da sua empresa. Mas às vezes percebo os bloqueadores, a curiosidade e procuro entender a pessoa que está bloqueando: qual é a ansiedade dela em relação a você fazer o que precisa ser feito, o que a motiva, o que está levando ela a te bloquear. E eu acho que existe uma espécie de técnica dos cinco porquês. Você pergunta por que cinco vezes.

Laura: Essa é uma maneira excelente de entender por que alguém está te impedindo. Há também uma pergunta do Jesse sobre a causa raiz. A conversa dos cinco porquês é uma maneira muito agradável de levar as pessoas a dizerem qual é o problema, mas sem irritá-las.

Derek: Eu acho que esse é o estilo de Londres, no Reino Unido, eu diria.

Laura: Sim. Acabei de gravar um podcast com minha coautora, Michelle Ockers, sobre um assento à mesa. E muitas vezes não temos aquele assento à mesa que queríamos. Mas havia outros que diziam: vou puxar minha própria cadeira, vou agir acima do meu nível salarial. Conheço alguém com quem trabalho que diz: sei que isso está acima do meu nível salarial, mas eu simplesmente fui lá e perguntei. E o que ela estava fazendo era juntar todas as pontas, como Lisa fez na pesquisa da McKinsey. Ela sairia e diria: isso está acima do meu nível hierárquico, mas deixe-me descobrir como posso articular algo. Pedir permissão nem sempre funciona. Pedir perdão, às vezes, funciona.

Ashling: Vejo que isso nos leva ao final do nosso tempo disponível. Acho que vocês responderam a todas as perguntas, estive de olho no chat, então gostaria de aproveitar a oportunidade para agradecer muito a ambos. Obrigado, Laura. Obrigado, Derek. Essa foi uma conversa muito honesta, muito aberta.

Transcrição produzida a partir das legendas do VEED. Atribuição de orador feita com base no contexto e na função.