Sie haben die richtigen Leute eingestellt. Warum ist die Leistung immer noch ein Problem?

Die meisten Organisationen gehen davon aus, dass eine Leistungslücke ein Einstellungsproblem bedeutet. Laura Overton und Derek Bruce verbrachten eine Stunde damit, zu argumentieren, dass dies meist nicht der Fall ist.

Die meisten L&D-Teams haben bereits gute Leute im Haus. Das World Economic Forum schätzt, dass 39 % der Arbeitnehmer bis 2030 eine neue Kernkompetenz benötigen werden, und viele Teams fragen sich immer noch, ob ihre Schulung diese Lücke schließt oder nur eine Pflichtaufgabe erfüllt. In unserem neuesten Webinar spricht Laura Overton, L&D-Forscherin, Gründerin von Learning Changemakers und Co-Autorin von The L&D Leader, gemeinsam mit Derek Bruce, Chief Learning and Knowledge Officer bei Easygenerator, darüber, warum die Leistung ins Stocken gerät, selbst wenn die richtigen Leute bereits vorhanden sind.

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Das Problem ist nicht, wen Sie eingestellt haben

Laura eröffnete die Diskussion mit der Frage, was die Leistung blockiert, selbst wenn die Investitionen in Fähigkeiten hoch sind. Derek wies auf ein Muster aus seiner eigenen Laufbahn hin.

„Ich habe mit dem gesamten Übergang vom Programm zur Leistung gerungen, weil die Programme manchmal nicht schnell genug sind oder nicht wirklich mit dem verknüpft sind, was ein Unternehmen braucht. Wir haben manchmal diese großartige Idee, etwas, das neu und glänzend ist, wirklich, wirklich cool, und wir setzen es um.“

Das Team hörte ein Jahr später oft dieselbe Antwort: Das wäre früher nötig gewesen. Die eigentliche Frage, so Laura, sei nicht gewesen, ob das Unternehmen die richtigen Leute eingestellt habe. Sondern ob diese Leute die Bedingungen hatten, um Leistung zu erbringen.

Die TRI-Leistungsschleife

Lauras Forschung zu leistungsstarken L&D-Teams führte sie zu einer einfachen Schleife statt zu einem weiteren Modell: sich einstimmen, reagieren und verbessern, kontinuierlich angewendet. Was in ihren Daten auffiel, war weder das Budget noch die Mitarbeiterzahl.

Nur 10 % der Teams haben den Wandel von der Erstellung von Inhalten hin zur Leistungsförderung vollzogen, sagte sie, obwohl sie Zugang zu denselben Modellen und Tools haben wie alle anderen.

Warum das Feedback-Problem bei McKinsey kein Feedback-Problem war

Laura teilte eine Fallstudie aus ihrem Buch, die auf einem Interview mit einer Führungskraft bei McKinsey basierte. Als die Feedback-Kultur zusammenbrach, nachdem die Berater die informellen Momente verloren hatten, in denen sie früher Feedback gaben und erhielten, war der Instinkt, einen Feedback-Kurs zu entwickeln. Das Team von McKinsey grub zuerst tiefer.

„Es war eher eine emotionale Barriere als eine Wissensbarriere beim Empfangen von Feedback.“

Die Antwort war kein Kurs. Es war Receive to Grow, eine vierwöchige E-Mail-Kampagne, die von lokalen Führungskräften geleitet wurde und auf Verhaltenswissenschaften basierte.

Reagieren bedeutet, sich für die Praxis statt für Inhalte zu entscheiden

„Passen Sie unsere Reaktion an die erforderliche Leistung an, anstatt an die angeforderte Schulung“, sagte Laura.

Derek beschrieb, wie das früher in seiner Karriere aussah, bei einer Bank, die von einem traditionellen HR-Modell zu einem agilen Modell überging. „Wir haben uns sozusagen von einem traditionellen HR-Betriebsmodell zu einem agilen Modell entwickelt, bei dem alles, was wir taten, zu Produkten wurde. Leistungsmanagement war ein Produkt. Belohnung war ein Produkt. Es war keine individuelle Intervention. Jedes Produktteam hatte eine L&D-Person, eine Technik-Person, eine Marketing-Kommunikations-Person und eine Person aus dem Geschäftsbereich. Bei Signify bedeutete derselbe Instinkt, die Manager der ersten Ebene zu fragen, was sie brauchten, anstatt ein Programm für sie zu entwerfen. „Das Wichtigste war, dass wir nicht einfach einen Kurs erstellt haben, sondern diese Denkweise hatten: Wenn wir etwas tun, was bringt das?“ Was ist das Ergebnis?“ Derek Bruce

Wo die Praxis scheitert

Skalierung ist eine Hürde, Konsistenz eine andere. Nicht jede Qualifikationslücke ist ein Trainingsproblem.

Er verglich den Versuch, ein strukturelles Problem mit einer Schulung zu lösen, mit dem „Tennisspielen mit Baseballschlägern“ und fügte hinzu, dass „die Lösung, die wir anbieten werden, niemals ein Problem beheben wird.“ Ein Teilnehmer fasste die Manager-Seite im Chat zusammen: „Wenn ein Manager nicht coachen kann, sollte er kein Manager sein.“

Das ist ein Grund, warum Easygenerator EasyCoach entwickelt hat. „Wir haben einen großartigen Teil unserer Arbeit, den wir EasyCoach nennen“, sagte Derek und beschrieb es als eine Möglichkeit für Mitarbeiter, echte Arbeitsplatzgespräche mit KI-Feedback zu üben, anstatt auf einen Live-Coaching-Termin zu warten. Laura fügte ihre eigene ehrliche Einschätzung hinzu. „Ich bin eine schreckliche Coachee.“ Wenn ich mit einem Live-Coach arbeite, bin ich überhaupt nicht gut, weil ich immer das Gefühl habe, dass ich vor ihm eine Leistung erbringen muss.“ Sie sagte, KI-Coaching habe das geändert. „Ich wurde mit KI-Coaching vertraut gemacht und es hat meine Sicht auf diesen Prozess völlig verändert.“

Verbesserung bedeutet, das zu verfolgen, was für das Unternehmen wichtig ist

Laura warnte vor dem, was sie als Eitelkeitsmetriken bezeichnet. „Es gibt einen Begriff, den ich gehört habe: Vanity Metrics, also Dinge, die wir als L&D gerne nachverfolgen.“ Anwesenheitszahlen, wie viele Kurse wir durchgeführt haben. Zufriedenheitsbögen. Was nachverfolgt werden muss, ist die Wirkung dessen, was wir tun.“

McKinsey integrierte Receive to Grow schließlich in die bestehenden Arbeitsabläufe des Unternehmens, anstatt es als eigenständiges Programm beizubehalten. „Sie waren bereit, loszulassen. Sie waren bereit zu sagen: Eigentlich wird dies zu einem Teil des Rhythmus und der Routine unserer Arbeit, der Art und Weise, wie wir Feedback geben und empfangen.“

Zugang erhalten, ohne auf Erlaubnis zu warten

Eine Frage aus dem Publikum, wie man die richtigen Leute erreicht, ohne die Befehlskette zu verärgern, führte zu einem der praktischsten Austausche der Sitzung. „Es ist fast wie eine Kunst der Vergebung“, sagte Derek. „Also erledigen Sie manchmal einfach Dinge und bitten später um Vergebung, je nachdem, wie Ihre Kultur oder Ihr Unternehmen ist.“ Er fügte hinzu, dass es wichtiger sei zu verstehen, was einen Blockierer antreibt, als ihn zu überwinden.

Fazit

Die Menschen in den meisten Organisationen sind normalerweise zu mehr fähig, als ihnen zugestanden wird. Was leistungsstarke Teams auszeichnet, ist nicht das Budget, die Mitarbeiterzahl oder ein größerer Tech-Stack. Es geht darum, ob L&D weiterhin darauf achtet, was das Unternehmen braucht, mit Praxis statt mit einem weiteren Kurs reagiert und sich auf der Grundlage dessen verbessert, was die Daten zeigen, und nicht auf der Grundlage dessen, was in einem Bericht gut aussieht.

👏 Ein riesiges Dankeschön an Laura Overton, dass sie an diesem Gespräch teilgenommen und 20 Jahre Forschung mit uns geteilt hat.

Transkript des Sprecher-Webinars

Ashling: Wir sind heute hier, um darüber zu sprechen, ja, wir stellen die richtigen Leute ein, warum Leistung trotzdem ein Problem ist. Ich werde von den wunderbaren Derek und Laura begleitet. Also, stellt euch bitte vor. Laura, du bist als Erstes auf meinem Bildschirm. Möchtest du anfangen?

Laura: Ja. Hallo zusammen. Ich freue mich sehr, hier zu sein. Mein Name ist Laura Overton. Ich arbeite im Bereich Lernen. Das tue ich schon meine ganze Karriere lang. Ich bin die Autorin von „The L&D Leader“. Aber ich denke, die meisten Leute kennen mich wegen der Forschung, die ich über 20 Jahre lang zu leistungsstarken Lernteams betrieben habe. Ich bin also sehr daran interessiert, heute von euch zu hören, auch im Chat, damit wir dieses Problem ein für alle Mal angehen können.

Ashling: Und Derek, ich weiß, du wirst helfen. Vielen Dank

Derek: Ja. Und ich bin Derek Bruce. Ich bin ebenfalls Chief Learning Officer bei Easygenerator. Aber vor meinen sechs Monaten bei EG habe ich viele, viele Jahre als Leiter für L&D, in der Führungskräfteentwicklung und auch als HR Business Partner gearbeitet, daher bin ich sehr vertraut mit einigen der Rollen, die ich auch im Chat sehe.

Ashling: Gut gemacht! Und bevor ich das Gespräch übergebe, kann ich ein paar Sätze dazu sagen, warum wir heute hier sind. Ich bin sehr gespannt darauf, was ihr beide aus eurer Erfahrung berichten werdet. Aber warum wir dieses Thema für dringlich hielten, ist, dass die meisten Unternehmen heute eine Qualifikationslücke haben. Das WEF geht davon aus, dass 39 % der Arbeitnehmer bis 2030 eine neue Kernkompetenz benötigen, was nicht mehr viel Zeit lässt. Und die Frage, mit der die meisten L&D-Teams derzeit ringen, ist, ob sie etwas dagegen unternehmen sollten oder nicht. Es geht also darum, ob das, was sie tatsächlich tun, funktioniert. Bauen die Leute die Fähigkeiten auf, die Veränderungen vorantreiben? Wird es helfen, wenn es darum geht, die Art und Weise zu ändern, wie sie ihre Arbeit erledigen, oder machen sie eher eine Alibiübung, bei der sie nur Aufgaben erledigen, die in einem Bericht gut aussehen, die aber im Alltag keine wirkliche Wirkung zeigen? Das ist es also, was wir genauer untersuchen wollen. Ich werde mich heute eher zurückhalten. Wir werden ein Gespräch führen, also nutzt bitte den Chat. Nicht so sehr die Theorie des kompetenzbasierten Lernens, sondern die Realität davon. Also Laura, ich übergebe das Wort an dich.

Laura: Oh, das ist großartig. Vielen herzlichen Dank. Und ich denke, es wäre toll, bevor wir überhaupt anfangen, uns tatsächlich eure Realität anzusehen. Wir sind aufgrund der Daten davon ausgegangen, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten haben, Schritt zu halten. Du hast das Weltwirtschaftsforum erwähnt, Ashling. Aber die Halbwertszeit von Fähigkeiten scheint stündlich abzunehmen. Die Relevanz von Fähigkeiten scheint ebenfalls stündlich abzunehmen. Es scheint, als würden wir das nicht mehr in Jahren messen. Das sind sehr schnelllebige Medien. Und ich würde gerne im Chat wissen: Wir als Lernprofis oder als Talentprofis wollen unserem Unternehmen, den Einzelnen und unseren Teams die besten Möglichkeiten bieten, die wir können. Aber gleichzeitig sagen wir Jahr für Jahr, dass die Leistung schlichtweg fehlt. Diese Qualifikationslücke, Ashling, von der du vorhin gesprochen hast, gibt es nicht. Ich würde also gerne von dir wissen, was uns deiner Meinung nach feststecken lässt. Bitte nutzt den Chat, denn eure Erkenntnisse sind so wertvoll für uns. Aber Derek, steckst du in dieser Situation fest, oder findest du es ganz einfach?

Derek: Ja, ich meine, ich denke, obwohl es natürlich die Vorstellung gibt, dass vieles von dem, was wir tun, großartig ist, habe ich auch Schwierigkeiten mit dem gesamten Übergang vom Programm zur Leistung, weil ich denke, dass die Programme manchmal nicht schnell genug sind oder auch Programme manchmal gar nicht mit den Bedürfnissen eines Unternehmens verknüpft sind. Und ich denke, wir als L&D haben manchmal diese großartige Idee, etwas, das neu und glänzend ist, wirklich, wirklich cool, und wir setzen es um, und dann sagen die Leute, die es bekommen, dass sie es schon vor einem Jahr gebraucht hätten. Das ist also eine der Erfahrungen, die ich gemacht habe, bei denen manchmal gerade die Geschwindigkeit der Bereitstellung das ist, was alles verlangsamt, und dann dazu führt, dass die Leistung nicht dort ist, wo sie sein muss.

Laura: Ja, tatsächlich, das ist wirklich interessant. Ich finde es toll, Brian, dass du direkt darauf eingegangen bist. Wir glauben das, was die Führungskräfte sagen. Das ist erstaunlich, nicht wahr, Brian? Du weißt, was die Führungskräfte sagen können: Wir bekommen die richtigen Fähigkeiten nicht an die richtige Stelle, und gleichzeitig engagieren sie sich nicht dafür, eigene Fähigkeiten aufzubauen. Ich denke also, dass ich das in meinen Daten weltweit sehe. Und Jesse, du sprichst dort über Kommunikation und Unterstützung, und Andre, du auch. Sind die richtigen Leute beteiligt, müssen sie beteiligt sein? Müssen sie wissen, dass sie beteiligt sein müssen? Und dieses Kommunikationsthema kommt, glaube ich, auch bei dir, Virginia, zur Sprache. Ich glaube, Barbara, du greifst die Tatsache auf, dass es sich hier um ein ganzheitliches Problem handelt, mit dem wir es zu tun haben, oder? Es ist ein systemisches Problem. Es geht nicht nur um die Auswahl von Fähigkeiten und unsere Leistung, sondern darum, wie wir neue Technologien annehmen, wie wir unsere Produktangebote an unsere Kunden anpassen und wie wir unsere Serviceangebote auf die Erwartungen der Kunden ausrichten. Shelby, ich finde das wirklich interessant, du sprichst über das geringe Engagement der Lernenden. Was siehst du hier, Derek, auch in diesem Chat?

Derek: Ich denke, das Thema Lernfortschritt ist interessant, weil jetzt überall eine Menge Inhalte verfügbar sind. Ich denke, manchmal müssen wir uns auch bewusst sein, dass wir als L&D-Profis, wenn jemand etwas will, kann er es wahrscheinlich finden, wann immer er es will. Und unsere Rolle besteht vielleicht nicht immer darin, großartige Inhalte zu erstellen, sondern sicherzustellen, dass jemand, wenn er etwas will oder braucht, die richtigen Inhalte finden kann. Ich denke also, das ist auch eine leichte Entwicklung, wenn wir auf das zurückblicken, was wir vor 10 oder 15 Jahren getan haben, Dinge zu machen, fast schon Lernen, Bildung und Kompetenzen zu ermöglichen. Und ich denke, bei diesem Engagement-Teil, wenn die Leute motiviert sind, eine Lücke oder einen Schmerzpunkt, den sie haben, zu schließen, werden sie lernen. Aber wir müssen sicherstellen, dass die Verbindung zwischen dem Inhalt oder dem, was sie tun müssen, und der Lücke sehr eng ist.

Laura: Ja, absolut. Und ich denke, Prates hat diesen Punkt ebenfalls aufgegriffen, dass Programme als isoliertes Ereignis konzipiert werden, anstatt diese Lücke auch mit der Leistung zu schließen. Und es fiel mir auf: Ich habe einige interessante Untersuchungen von PricewaterhouseCoopers gesehen, die mit den Einzelpersonen selbst und nicht mit deren Vorgesetzten und Managern durchgeführt wurden. Diese Untersuchungen zeigen, dass sie tatsächlich zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein wollen. Es gibt also eine Bereitschaft der Einzelnen, Fähigkeiten erwerben zu wollen, und dennoch gibt es nicht immer dieses Engagement für die Initiativen, die wir ihnen unter dem Vorwand der Vermittlung von Fähigkeiten anbieten. Ich denke, eines der Dinge, die wir erkennen müssen, ist, dass es vielleicht schon sehr gute Leute in unserem Team, bereits in unseren Organisationen gibt, und die Leistung immer noch das Problem ist. Es geht wahrscheinlich nicht darum, ob wir die richtigen Leute eingestellt haben, was vielleicht, um auf deinen Punkt einzugehen, Brian, die größere Priorität für Unternehmensleiter ist. Sondern es geht eigentlich darum, ob wir die richtigen Bedingungen für sie geschaffen haben, damit sie Leistung erbringen können. Und Derek, ich denke, du beginnst, uns dafür zu öffnen, und ich kann dir versichern, dass die Daten absolut hinter dir stehen, was diejenigen Organisationen betrifft, die in der Lage sind, die Lücke zu schließen. Und ich denke, gemeinsam Wert für das Unternehmen zu schaffen, ist wirklich wichtig. Es gibt also hier ein gewisses Tennisthema, weil ich ein Wimbledon-Mädchen bin, und ich habe das Tennis heute für euch mitgebracht. Ein Teil der Theorie hinter dem, was wir heute mit euch teilen wollten, stammt, wie ich bereits sagte, aus 20 Jahren meiner Forschung. Was mich schon immer interessiert hat, ist diese Achse auf der rechten Seite, bei der es um den Wert geht, den wir dem Unternehmen zurückgeben. Bringen wir einen Mehrwert zurück, der mit Lerneffizienz verknüpft ist – mehr Menschen durch mehr Kurse, mehr für weniger? Oder bringen wir einen Mehrwert zurück, von dem die Führungskräfte, an denen wir interessiert sind, sprechen: Leistung, Kultur, Geschwindigkeit der Einführung, Zeit bis zur Kompetenz, Fähigkeit, die Arbeit zu erledigen, Fähigkeit, sich schnell anzupassen – diese Geschäftsziele? Und was ich im Laufe der Jahre festgestellt habe, ist, dass die Mehrheit von uns sich in diesem eher transaktionalen und leistungsorientierten L&D-Bereich befindet, mit dem Gefühl, Produzenten brillanter Programme zu sein. Aber letztendlich waren diejenigen, die in Unternehmen hohe Leistungen erbrachten, diejenigen, die sich von der Vorstellung lösten, nur Lernprofis, Produzenten, Durchsetzer und Compliance-Verantwortliche zu sein, und stattdessen zu Ermöglicher und Kollaborateuren wurden. Also Derek, um auf deinen Punkt zurückzukommen: Diese Daten untermauern absolut das, was du sagst, nämlich dass diese leistungsstarken Teams ihre Identität als Produzenten loslassen, um zu fragen: Wie schlüpfe ich in diese Rolle, um das Unternehmen in die Lage zu versetzen, für sich selbst zu lernen? Und das beinhaltet letztendlich einen massiven Wendepunkt des Wandels, des Loslassens und der Veränderung, wie wir uns als Lernprofis in diesem Bereich sehen. Und doch haben bei all diesen Modellen, all diesen Werkzeugen, all diesen Technologien immer noch nur 10 % von uns in diese Rolle des Ermöglichers gewechselt. Ein Modell zu haben, dies zu sehen und dazu zu nicken, schließt die Lücke nicht. Und was ich mir stattdessen angesehen habe, war: Was sind die Prinzipien hinter leistungsstarken Lernteams? Nicht welche Modelle sie wählen, sondern welche Prinzipien sie auf ihr Denken und Handeln in ihrem Unternehmen anwenden – Prinzipien, die wir alle tatsächlich ausprobieren könnten, anstatt es nur den leistungsstarken Teams zu überlassen. Denn Derek, ich weiß, du verfolgst meine Arbeit schon eine Weile, aber diese leistungsstarken Teams waren nicht diejenigen mit dem höchsten Budget, nicht diejenigen mit dem besten Tech-Stack, nicht diejenigen mit den größten Teams, sondern diejenigen, die diesen Leistungskreislauf konsequent und kontinuierlich überprüften. Sie stimmen sich ständig darauf ab, was tatsächlich in ihrem Unternehmen passiert, denken kontinuierlich darüber nach, sich nicht nur am Geschäft auszurichten, sondern auch eine Verbindung zu den Einzelnen herzustellen und sich in dem zu verankern, was tatsächlich in ihrem Unternehmen, ihrer Kultur, ihrer Arbeitswelt vor sich geht. Wenn es darum ging, auf das zu reagieren, was sie sahen, trafen sie ihre Entscheidungen nicht auf Grundlage dessen, was ich in der Vergangenheit getan habe oder was mein Chef von mir will, sondern danach, was die Lernwissenschaft zur Lösung des Problems sagt, das wir aufgedeckt haben. Und manchmal, ja, handelt es sich dabei um Kurse. Aber sie hören auch dort nicht auf. Das Verbessern in diesem TRI-Leistungskreislauf dreht sich ganz darum, nicht am Ende eines Programms, sondern kontinuierlich zu überwachen, was für das Unternehmen wichtig ist, ihre Erkenntnisse mit anderen Menschen zu teilen und ihren Prozess kontinuierlich anzupassen. Das kommt uns allen so bekannt vor, weil es auf den Daten unserer großartigen Praktiken der Vergangenheit basiert, aber es ist keine gängige Praxis. Etwas zu wissen, ist nicht unbedingt gängige Praxis. Bevor ich weitermache, Derek, gibt es etwas, das dir besonders auffällt?

Derek: Ja, ich denke, es gibt ein paar Dinge, die auffallen. Ich glaube, als ich einige Zeit in den Niederlanden für eine niederländische Bank gearbeitet habe, haben wir uns von einem traditionellen HR-Betriebsmodell zu einem agilen Modell entwickelt, bei dem alles, was wir taten, zu Produkten wurde. Leistungsmanagement war ein Produkt. Vergütung war ein Produkt. Es war keine individuelle Intervention. Und jedes Produktteam hatte einen L&D-Verantwortlichen, einen Technikverantwortlichen, einen Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen und einen Geschäftsverantwortlichen. Und es ermöglichte vieles von dem, was du sagtest, weil man die richtigen Leute im Raum hatte. Und es brachte uns auch davon weg, Dinge als einzelne Interventionen zu betrachten, und hin dazu, Dinge so zu sehen: Wenn wir dieses individuelle Produkt auf den Markt bringen, wer sind die Kunden, was brauchen sie, welches Problem löst es, was sind die Schmerzpunkte, wie stellen wir sicher, dass es sich kontinuierlich weiterentwickelt und iteriert. Und ich denke, dieser Kreislauf, selbst unter dem Konzept des Performance-Beraters, das vor ein paar Jahren sehr verbreitet war, ist eine brillante, einfache Möglichkeit für uns, die Frage immer wieder zu beantworten: Tue ich das oder tue ich das nicht?

Laura: Ich denke, Fachleute, absolut. Und Abika wies darauf hin, dass viele unserer bestehenden Programme nur formale Anforderungen erfüllen, also diese Durchsetzerrolle übernehmen, und keinen Einfluss auf die tägliche Arbeit haben. Was dies bewirkt, ist die Frage: Wie verlagern wir unsere Wahrnehmung dessen, was wir tun, weg davon, Programmproduzenten zu sein, hin dazu, anderen zu helfen, ausgestattet und bereit zu sein. Und es sind diese Prinzipien, die es uns wirklich ermöglichen, dies potenziell zu tun. Ich möchte Ihnen eine Fallstudie vorstellen, die aus unserem Buch für L&D-Führungskräfte stammt. Ich hatte die Gelegenheit, gemeinsam mit Michelle Ockers ein Interview mit Lisa Christensen von McKinsey zu führen. Man könnte sagen, McKinsey hat das größte Budget der Welt und ist vielleicht nicht relevant für das, was ich tue, aber ich möchte Ihnen ihre Geschichte erzählen, weil sich die Welt für McKinsey-Berater während COVID verändert hat. Normalerweise würde ein junger Mitarbeiter, der in der Hierarchie aufsteigt, Kundenbesuche machen, in Cafés oder an Flughäfen sein, ständig miteinander reden, sich anpassen und voneinander lernen. Es war eine natürliche Lebensweise, die durch COVID einfach unterbrochen wurde. Und was sie herausfanden, war, dass sich dies wirklich in den Daten niederschlug, da die Leute zögerten, Feedback zu geben oder zu empfangen, weil sie einfach an ihren Schreibtischen und in ihren Zoom-Calls festsaßen. Und doch hatte sich dieser Feedback-Loop bei McKinsey bereits als ein wesentlicher Aspekt ihrer Kultur erwiesen. Also begannen Lisa und das Team, diese Daten zu untersuchen, und was sie dabei herausfanden, war, dass es sich nicht nur um eine Fähigkeit handelte. Man würde nicht sagen: Okay, machen wir einen Feedback-Kurs, bringen wir den Leuten bei, wie man Feedback gibt. Sie sagten, das eigentliche Problem bestehe darin, dass man sich oft nicht sicher genug fühlt, um Feedback anzunehmen, ohne in die Defensive zu geraten. Es war eher eine emotionale Barriere als eine Wissensbarriere beim Empfangen von Feedback. Und so wandten sie wirklich fundierte Verhaltenswissenschaft an und sagten: Das erfordert keinen zentral bereitgestellten Kurs. Was dies braucht, ist ein Veränderungsprozess. Und „Receive to Grow“ war eine wirklich einfache vierwöchige E-Mail-Kampagne, die von lokalen Führungskräften geleitet wurde. Und sie hat die Feedbackkultur innerhalb der Organisation komplett verändert. Es ist also eine Geschichte, auf die ich zurückkommen möchte, denn es geht nicht um Kurse, sondern darum, sich darauf einzustellen, was tatsächlich nötig ist, um das Verhalten zu ändern. Bevor ich weitermache, Derek, du bist dabei, einige Erkenntnisse zu teilen.

Derek: Ich glaube, ich habe nur genickt, weil ich denke, dass einer der Punkte, bei denen L&D feststeckt – und ich glaube, wir sind jetzt fast an diesem Wendepunkt –, der ist, dass wir uns von dieser Rolle als Auftragnehmer entfernen und uns hin zu dieser Performance-Beratung, einer Art internen Beraterrolle, entwickeln wollen. Und doch ist die Herausforderung, vor der wir stehen, wie wir wahrgenommen werden. Ich habe also geschmunzelt, denn wenn man sich „Receive to Grow“ ansieht, ist das natürlich kein Trainingskurs. Das ist fast wie eine Methode, um eine Lücke bei einem ganz spezifischen Bedarf tatsächlich zu schließen. Fertig. Es ist kein dreistündiger E-Learning-Kurs, der zwar großartig sein könnte, von dem aber letztlich niemand profitiert. Wir müssen uns also auch der Rollen bewusst sein, die wir im Bereich L&D einnehmen und wie wir sie ausfüllen.

Laura: Ja, ich halte das für eine wirklich wichtige Beobachtung. Und die Bedeutung der TRI-Prinzipien liegt darin, dass es ein kontinuierlicher Kreislauf ist, in dem man sich ständig in dieser Welt des ständigen Wandels bewegt, auf Mauern stößt, auf Leute trifft, die sagen: „Nicht mehr, nicht weiter, ich bin zu sehr mit meiner eigenen Arbeit beschäftigt.“ Es ist nicht die harte Arbeit, die man vielleicht vermutet, sondern auch eine Einstellung, die man einnehmen kann. Dieses Prinzip des Einstimmens bezieht sich darauf, was in Ihrem Unternehmen funktioniert. Nicht das, was bei McKinsey funktioniert, sondern das, was in Ihrem Unternehmen funktioniert. Aber es gibt einige Prinzipien, die wir lernen können. Das gemeinsame Ziel. Diese leistungsstarken Teams sagten etwa drei- bis viermal häufiger: Wir haben uns darauf geeinigt, was infolge dieses Programms im Unternehmen getan werden muss. Doch viele von uns tun das tatsächlich nicht. Es gibt Möglichkeiten, sich darauf einzustimmen. Und bei McKinsey hat Lisa sicherlich Folgendes getan: Es gab eine Reihe von Daten, aber es gab auch eine Reihe von Leuten, denen dieses spezielle Thema am Herzen lag. Der zweite Bereich besteht darin, zu verstehen, wo die Einzelnen Schwierigkeiten haben. Aber um wirklich anzufangen, Fragen zu stellen: Ist das ein Lernproblem oder ein Problem des Arbeitsumfelds? Und als die Leute von McKinsey anfingen, sich damit zu befassen, stellten sie fest, dass es eigentlich nicht darum geht, dass wir nicht wissen, wie man Feedback gibt oder empfängt. Es war eine emotionale Herausforderung, sich sicher genug zu fühlen, um Feedback anzunehmen. Es ist sehr einfach, sich mit einer Tasse Kaffee in eine Flughafen-Lounge zu setzen und sich zu unterhalten. Aber wenn man jemanden anrufen und um etwas bitten muss, das vielleicht nicht angenehm ist, ist das eine ganz andere Sache. Und dieses Konzept aus Japan, dieses „Go to Gemba“, also Zeit am Arbeitsplatz zu verbringen, ist so wichtig, um zu verstehen, ob es sich um ein Lernproblem oder ein geschäftliches Problem handelt. Und das wirklich Interessante an McKinsey ist, dass sie an einer Kompetenzoffensive teilnahmen und feststellten, dass nicht nur die Personalentwicklung an diesem Feedback-Kreislauf interessiert war. Sie hatten Leute aus der Leistungsberatung, aus der Personalanalytik, aus dem Talentmanagement und die leitenden Führungskräfte, die alle sagten: Das ist für uns alle zu einem Problem geworden. Das bedeutete, dass der CLO nicht sagte: Nun, wenn ich die Verantwortung trage, muss es ein Schulungskurs sein. Es ging darum, wie wir alle unser internes Fachwissen zu diesem Thema nutzen können, um wirklich sicherzustellen, dass es umgesetzt wird. Das ist also das Einstimmen. Derek, falls du noch weitere Beispiele hast, bei denen das für dich funktioniert hat.

Derek: Ja, ich meine, ein schönes Beispiel, das wir hatten, als ich bei Signify war, einem anderen niederländischen Unternehmen, war, dass wir eine Reihe von Managern der ersten Ebene hatten, die bei unseren Mitarbeiterbefragungen über ihre Erfahrungen als Manager sprachen. Wir stellten fest, dass der Trend ihres Diskurses in Bezug auf Engagement, Wohlbefinden und Selbstvertrauen niedriger war als bei anderen Managern. Und wir erkannten, dass wir ihnen nicht genug Unterstützung bei diesem Übergang vom Mitarbeiter am Freitagabend zum Manager am Montagmorgen gaben. Und anstatt ein Programm zu erstellen, haben wir einfach eine Gruppe von Mitarbeitenden aus den verschiedenen Standorten zusammengebracht, Fokusgruppen durchgeführt und sie wirklich gefragt, was sie brauchen. Es war fast so, als würden wir fragen: Was genau verursacht in dieser Rolle deinen Schmerzpunkt? Was sind die drei oder vier Dinge, bei denen es für dich viel einfacher gewesen wäre, wenn du sie bereits vor Beginn deiner Tätigkeit gehabt hättest? Und wir haben dann keine Initiativen entwickelt, sondern Erfahrungen, Reisen, Bezugspunkte und Beziehungen. Aber das Entscheidende war, dass wir – anstatt einen Kurs zu erstellen – eine Denkweise hatten: Wenn wir etwas tun, na und? Was ist das Ergebnis? Und wir haben erkannt, dass es, wenn wir auf die alte Art weitermachen würden, nur eine weitere Sammlung bestehender Lerninhalte gewesen wäre, die den Leuten von Anfang an nicht geholfen hätte. Indem wir sie näher an uns heranholten und sie in die gemeinsame Gestaltung von Erfahrungen einbanden – sei es durch Lernen, Buddy-Systeme oder Mentoring – konnten wir sie in ihren Rollen als Manager besser unterstützen. Aber es resultierte daraus, dass wir gemeinsam mit ihnen den Weg nach vorne gestalteten, anstatt zu denken, dass wir es besser wussten. Lernen ist nicht immer die Antwort, im Kontext eines formellen Kurses, eines E-Learnings oder sogar eines Buchs. Manchmal kann es einfach sein, Menschen zu vernetzen, auch durch unterschiedliche Erfahrungen.

Laura: Ja, absolut. Und Jesse sagt im Chat etwas Ähnliches. Wenn du um etwas gebeten wirst, ist das eine Gelegenheit, ein Gespräch zu eröffnen und zu fragen: Warum willst du das eigentlich? Dieses Prinzip des Hinhörens kann also kleine Chancen eröffnen, aber auch große Möglichkeiten schaffen, um in der Organisation etwas zu bewirken. Mika, gute Frage. Wie stellst du fest, ob es sich um eine Qualifikationslücke oder um eine fehlerhafte Arbeitsweise handelt? Hinhören hilft. Erscheinen hilft. Sich umzusehen, was sonst noch in der Organisation vor sich geht, hilft. Es gibt einige wirklich kluge Techniken, zum Beispiel die Arbeit von Bob Mosher zu den fünf Momenten des Bedarfs. Aber für mich persönlich ist das Bewusstsein, dass wir danach suchen müssen, der beste Ausgangspunkt. Derek, hast du irgendwelche Gedanken für mich?

Derek: Ja, ich denke, das ist eine wirklich großartige Frage. Ist es eine Fähigkeit oder auch ein kulturelles Problem? Und ich denke, wenn man dann feststellt, ob eine Person die Fähigkeit hatte und sie angewendet hat, sich aber trotzdem nichts ändern würde, dann liegt es an den Rahmenbedingungen. Wenn wir also vielen Führungskräften die Fähigkeit vermitteln, großartige Feedbackgespräche zu führen, die Manager über ihnen dies aber nicht tun, dann gibt es eine Herausforderung, weil das Umfeld sie nicht dazu ermutigt, es zu tun. Warum tun sie es also? Und ich denke, dann erkennt man, dass es ein kulturelles oder umweltbedingtes Thema ist. Oft werden wir gebeten, Dinge zu reparieren, die auf Rahmenbedingungen oder Strukturen zurückzuführen waren, nicht auf Lernen. Das wird nie funktionieren – es ist fast so, als würde man versuchen, mit Baseballschlägern Tennis zu spielen. Es verdeutlicht, dass wir niemals erfolgreich sein werden, weil die Lösung, die wir anbieten, das Problem nie beheben wird. Und es läuft darauf hinaus, genau hinzuhören und sagen zu können: Eigentlich ist das keine Lernangelegenheit, wir können das nicht beheben. Es gehört auch Mut dazu.

Laura: Ja. Und auch herauszufinden, wer sonst noch diese Herausforderung hat. Aber sobald wir genauer hingehört und es verstanden haben, sind wir vielleicht in der Lage, diesen Leistungskreislauf zu korrigieren – nicht durch ein Programm, sondern indem wir den Leistungskreislauf selbst angehen. Das R in den TRI-Prinzipien steht für Reagieren, und ich würde ständig sagen: Wähle Übung statt Inhalt. Stimmen wir unsere Reaktion auf die geforderte Leistung ab, anstatt das angeforderte Training zu liefern. Für Lisa bei McKinsey haben sie sich mit Verhaltenswissenschaft befasst, denn als sie erkannten, dass es sich um einen emotionalen Widerstand handelte, mussten sie untersuchen, wie wir Verhalten verändern und anstoßen können, damit es sich für den Einzelnen sicherer anfühlt. Wenn wir Nudges verwenden und kleine, kurze Herausforderungen verschicken, die nicht zu schwer waren, sodass wir die Leute nicht verlieren – die Wissenschaft sagt uns, wenn wir die Leute zu sehr fordern, verlieren wir sie, aber gerade genug, damit sie denken: Nun, das werde ich mal versuchen. Die Entscheidung für die Gelegenheit, Übung statt Inhalt zu schaffen, macht da tatsächlich einen Unterschied. Und gestalte das, was wir tun, für das Handeln, nicht nur für das Wissen. Sie führten diese vierwöchige Kampagne durch, eine kleine verteilte Wiederholung von Ideen. Eines der Beispiele, die McKinsey verwendete, war zu sagen: Behandle Feedback als Daten, geh los und besorge dir Daten und bilde diese Daten dann ab. Aber die andere Sache, und Joyce, danke, dass du dazu überleitest, die Kultur ist ein massives Problem. Und oft habe ich festgestellt, dass bei transaktionalen Lern- und Entwicklungsteams eine ausgeprägte Schuldzuweisungskultur vorherrscht. Aber was die leistungsstarken Teams taten – sie taten dies sieben- oder achtmal häufiger als die transaktionalen Teams –, war, die Linienmanager zu befähigen, ihren Teams dabei zu helfen, das Gelernte anzuwenden. Und McKinsey ging mit ihrem „Receive to Grow“-Programm noch einen Schritt weiter. Sie sagten: Das kommt nicht zentral von uns, wir legen dies in eure Hände als lokale Führungskräfte, weil ihr diejenigen seid, die gesagt haben, dass dies eine Herausforderung ist. Und dieser Fluss, dieser Anstieg von den Unternehmensführern, erhielt eine unglaubliche Akzeptanz und eine echte Verhaltensänderung. Also Derek, irgendwelche Beobachtungen dazu?

Derek: Ja, das andere bei Managern ist meiner Meinung nach nicht nur, sie einzubeziehen, sondern auch, sie bei größeren Interventionen zu briefen, damit sie wissen, was wir tun, in die Gestaltung einzubeziehen und uns dabei zu helfen, den Erfolg zu messen. Wenn ich als Manager zu beeindruckenden Erfahrungen rund um Feedback, Kommunikation und Delegation eingeladen werde, fragen wir nicht die Person, die an dich berichtet, was sie anders wahrnimmt und was sie gerne sehen würde. Ich denke, es gibt Gelegenheiten, bei denen wir über die Auswirkungen der Leistungsverbesserung einer Person nachdenken und diese Personen ebenfalls einbeziehen müssen.

Laura: Ja, das ist ein so wichtiger Punkt. Es wäre großartig, von euch im Raum zu hören, wenn wir dem Ende entgegengehen: Wo zerbricht für euch die Möglichkeit zum Üben? Geht es um den Maßstab? Wie können wir diese Art von personalisierter Erfahrung in großem Maßstab für Menschen ermöglichen? Joyce, ich schätze es sehr, dass du sagst: Vergiss das Training, wenn es nicht relevant ist, denn diese Relevanz ist so wichtig. Ich habe über einen Zeitraum von fünf Jahren mit 50.000 Arbeitnehmern geforscht, und immer wenn ich sie fragte, warum sie Dinge lernen, um ihre Arbeit zu erledigen, sagten sie jedes Mal: Relevanz und zeitliche Passgenauigkeit – schau, das ist es, was mich motiviert. Und wenn wir das nicht tun, wenn es nicht relevant ist, dann werden wir auch nicht üben. Abigail, was McKinsey in ihrer Kampagne tat, war, die E-Mail nicht nur in einen Anstoß zu verwandeln, sondern sie auch zu nutzen, um das Feedback der Mitarbeitenden einzuholen. Diese Erkenntnis hat wirklich einen Unterschied gemacht. Wir sind auf Manager angewiesen, Virginia, und ebenso auf Coaches. Aber hier ist eine Herausforderung, Derek: Wenn wir Manager bitten, Coaches zu sein, haben sie oft das Gefühl, dass sie versuchen, eine bloße Erweiterung des Lern- und Entwicklungsteams zu sein, anstatt im Zentrum ihrer eigenen Arbeit zu stehen. Derek, wie sehen Sie das?

Derek: Ja, ich denke, das stimmt zu 100 %. Ich denke, wenn man über viele Leute spricht, die in Führungspositionen wechseln, dann sind sie in diese Rollen gewechselt, weil sie in etwas großartig sind, das nichts mit Führung oder Management zu tun hat – sie sind großartig in den Bereichen Finanzen, Vertrieb oder Marketing. Selbst mit der besten Unterstützung und Entwicklung fehlt einigen von ihnen einfach diese Nuance. Und da man keine Konsistenz bekommt, wenn man Manager zur einzigen Anlaufstelle für Coaching macht, erhalten wir unterschiedliche Niveaus an Raffinesse und unterschiedliche Niveaus an Engagement. Und genau da bricht auch die Chance zusammen, denn ich habe vielleicht einen großartigen Manager, der exzellentes Coaching bietet, während du vielleicht einen Manager hast, der ein absoluter Albtraum ist – und dieser Mangel an Konsistenz bewirkt, dass ich als Mitarbeiter ungern übe.

Laura: Ja, da entsteht eine Ungleichheit, ein Mangel an Fairness in diesem Prozess. Oh, Virginia, nur zu. Wenn ein Manager nicht coachen kann, sollte er kein Manager sein. Das ist eine starke Aussage. Ich denke, eine der Qualifikationslücken, die sich auftun, stellt sich die Frage: Was sind die wesentlichen Dinge, die wir in dieser neuen Arbeitswelt tun müssen? Ich meine, ich denke, dass Technologie wirklich einen Unterschied machen kann. Vielleicht gibt es andere Möglichkeiten, dies zu tun.

Derek: Ja, ich meine, die gibt es definitiv. Bei Easygenerator haben wir einen großartigen Bestandteil unseres Angebots, den wir EasyCoach nennen. Wenn ich an meine Mitarbeiter denke, an die Fähigkeit zu üben, sehe ich, wie sie kämpfen. Und ich denke, es gibt viele Möglichkeiten, wie das gesamte Konzept des Coachings und der Einsatz von KI zur Unterstützung jetzt genutzt werden kann. Und eine der vielen Möglichkeiten ist auch die Unterstützung der Skalierung.

Laura: Ich halte das für ein wirklich interessantes Gespräch, das man aufgreifen sollte. Ich gebe Ihnen eine völlig ehrliche, offene Perspektive dazu: Ich bin ein schrecklicher Coachee. Wenn ich mit einem Live-Coach arbeite, bin ich überhaupt nicht gut, weil ich immer das Gefühl habe, dass ich für sie eine Leistung erbringen muss. Und dann wurde ich mit KI-Coaching bekannt gemacht, und das hat meine Sicht auf diesen Prozess völlig verändert. Ein wesentlicher Punkt bei diesen Prinzipien, den Kreislauf kontinuierlich zu schließen, ist nicht nur, wie wir uns einstellen und wie wir auf die richtige Weise reagieren. Aber wie nah kommen wir in jeder Phase diesem Ziel? Es geht darum, das zu messen, was für die Leistung im Spiel wichtig ist. McKinsey verfügte über so viele verschiedene Datensätze, die nichts mit Lernen und Entwicklung zu tun hatten, aber alles mit der Unternehmensleistung und der Art und Weise, wie Menschen sich vernetzten und engagierten, und diese Daten wurden genutzt. Es geht also nicht unbedingt darum, was über unsere Lernmanagementsysteme einfach ist, sondern tatsächlich darum, was für die Leistung und die Erfolgskriterien der Teams, mit denen wir arbeiten, wichtig ist. Einige der Tools, Technologien und KI, die Art und Weise, wie sie uns helfen, Erkenntnisse aus Slack-Chatrooms und Kundengesprächen zu analysieren – all diese Dinge ermöglichen es uns, regelmäßig nachzuhaken. Kommen wir dem Ziel, auf das wir uns bezüglich Feedback und Kundenservice geeinigt haben, näher? Ich werde mit der Geschichte von McKinsey schließen. Sie haben dieses Programm herausgebracht, aber sie haben die Signale genutzt und sich stattdessen entschieden, es als Katalogprogramm zu führen. Es ist jetzt in andere Initiativen integriert, anstatt es als eigenständige Initiative zu führen. Sie waren bereit, loszulassen. Sie waren bereit zu sagen: Eigentlich wird dies zu einem Teil des Rhythmus und der Routine unserer Arbeit, der Art und Weise, wie wir Feedback geben und empfangen. Diese Prinzipien bestehen darin, sich einzustellen, zu reagieren und sich kontinuierlich zu verbessern – durch die Gespräche, die wir führen, und durch die Art und Weise, wie wir Daten betrachten. Das ist es, was den Leistungskreislauf schließt. Es ist nicht einfach nur ein weiteres kleines Dreieck mit drei Elementen. Das ist das Ergebnis von 20 Jahren Daten. Und ich denke, ein Vorbehalt bezüglich der Rolle von Managern: Manager sollten Coaches sein, aber sie sollten auch Therapeuten sein, sie sollten richtungsweisend sein, sie sollten Personen sein, die Aufgaben zuweisen können. Es ist eine sehr schwierige Rolle. Daher denke ich, unsere Rolle als L&D ist es auch, sicherzustellen, dass wir sie gut ausstatten und ihnen etwas Spielraum geben, denn die Rolle der Mitarbeiterführung im Jahr 2026 ist mit all ihren Nuancen ebenfalls eine große Aufgabe.

Ashling: Absolut, absolut. Nun haben wir vielleicht etwas im Chat übersehen, aber wenn Sie Fragen dazu haben, wie man die Bedingungen schafft, um Menschen bei der Leistungserbringung zu unterstützen, würden wir diese gerne beantworten. Und wenn es ein Wort von heute gibt, von dem Sie denken: „Das möchte ich weiterverfolgen“, teilen Sie dies bitte im Chat mit. Ich habe einen Blick in den Chat geworfen, aber Sie waren sehr schlagfertig, Laura, und ich glaube, Sie haben alle Fragen beantwortet.

Laura: Ich habe gerade Joyces Kommentar zur Kultur gesehen. Und ich denke, das ist einer der wichtigsten Punkte: eine organisatorische Lernkultur zu haben, und das hängt von den Menschen ab. In meiner allerersten Studie mit dem Titel „Linking Learning to Business“ fiel mir unter anderem auf, dass diejenigen, die wirklich starke Leistungsergebnisse erzielten, nicht nur davon sprachen, eine Lernkultur aufzubauen, sondern mit der bereits vorhandenen Kultur arbeiteten und diese nutzten, um Lernmöglichkeiten zu erweitern. Kurz dazu, von Abigail, bezüglich Beispielen für Dinge, die nachverfolgt werden sollten: Es gibt einen Ausdruck, den ich gehört habe, nämlich „Vanity Metrics“, also Dinge, die wir als L&D gerne nachverfolgen. Es geht um die tatsächliche Auslastung – also um die Zahl der anwesenden Personen – und darum, wie viele Kurse wir durchgeführt haben. Happy Sheets. Und was nachverfolgt werden muss, ist die Wirkung dessen, was wir tun. Verfolgen wir die Engagement-Werte der Leute, die an diesen Entwicklungsprogrammen teilgenommen haben, sowie deren Teams? Verfolgen wir, wie lange sie im Unternehmen bleiben? Verfolgen wir die Nachfolge dieser Führungskräfte in andere Rollen? Es geht darum, die Dinge nachzuverfolgen, die das Unternehmen beeinflussen, anstatt die Produkte nachzuverfolgen, die wir erstellt haben. Andre hat eine wirklich interessante Frage dazu, wie man die richtigen Leute erreicht, ohne Probleme in der Befehlskette zu verursachen. Eines der Dinge, die mir bei der Befragung von Leuten aufgefallen sind, ist Neugier, also die Bitte um Zugang, um mehr zu lernen. Es kann einfach die Erlaubnis sein, an einem Meeting teilzunehmen, um zu erkunden, zuzuhören und zu lernen, als eine Chance, über sich hinauszuwachsen. Es funktioniert vielleicht nicht, wenn Sie einen blockierenden Vorgesetzten haben, der Nein sagt, aber es ist viel schwieriger zu sagen: Ich möchte einfach mehr darüber erfahren. Haben Sie dazu auch irgendwelche Gedanken?

Derek: Ich habe einen gegenteiligen Gedanken, der wohl deshalb rührt, dass ein Teil meiner Karriere darauf basiert. Es ist fast wie eine Kunst der Vergebung. Manchmal handelt man einfach und bittet später um Verzeihung, je nach Unternehmenskultur. Ich stelle jedoch fest, dass es manchmal die Blockierer sind – es geht darum, Neugier zu zeigen und zu verstehen, was die Person, die blockiert, befürchtet, wenn Sie tun, was getan werden muss, und was sie dazu antreibt, Sie aufzuhalten. Und ich denke, es gibt so etwas wie eine Fünf-Warum-Frage. Sie fragen fünfmal Warum.

Laura: Das ist eine schöne Art zu verstehen, warum jemand Sie aufhält. Es gibt auch eine Frage von Jesse zur Grundursache. Das Gespräch mit den fünf Warums ist eine wirklich schöne Art, Menschen dazu zu bringen, wirklich zu sagen, was das Problem ist, ohne sie zu verärgern.

Derek: Ich denke, das ist der Londoner Stil, würde ich meinen.

Laura: Ja. Ich habe gerade einen Podcast mit meiner Co-Autorin Michelle Ockers über den Platz am Tisch aufgenommen. Und oft haben wir nicht den Platz am Tisch, den wir wollten. Aber es gab andere, die sagten: Ich ziehe mir meinen eigenen Stuhl heran, ich werde über meinem Gehaltsniveau agieren. Ich kenne jemanden, mit dem ich arbeite, der sagt: Ich weiß, das ist über meinem Gehaltsniveau, aber ich habe einfach gefragt. Und was sie tat, war, alle Fäden zusammenzuführen, so wie Lisa es bei der McKinsey-Suche tat. Sie ging hinaus und sagte: Das übersteigt meine Befugnisse, aber lassen Sie mich herausfinden, wie ich vielleicht etwas zusammenstellen kann. Um Erlaubnis zu bitten, funktioniert nicht immer. Um Verzeihung zu bitten, funktioniert manchmal.

Ashling: Ich sehe, damit sind wir bei der vollen Stunde angelangt. Ich glaube, Sie haben alle Fragen beantwortet, ich habe den Chat im Auge behalten, daher möchte ich die Gelegenheit nutzen, Ihnen beiden herzlich zu danken. Vielen Dank, Laura. Vielen Dank, Derek. Das war ein wirklich ehrliches Gespräch, wirklich offen.

Transkript erstellt aus VEED-Untertiteln. Sprecherzuordnung basierend auf Kontext und Rolle.