U heeft de juiste mensen aangenomen. Waarom is prestatie nog steeds een probleem?

De meeste organisaties gaan ervan uit dat een prestatiekloof een aanwervingsprobleem betekent. Laura Overton en Derek Bruce hebben een uur lang beargumenteerd dat dit meestal niet zo is.

De meeste L&D-teams hebben al goede mensen in huis. Het World Economic Forum schat dat 39% van de werknemers tegen 2030 een nieuwe kernvaardigheid nodig zal hebben, en veel teams vragen zich nog steeds af of hun training die kloof dicht of alleen maar een vakje afvinkt. In ons laatste webinar werd Laura Overton, L&D-onderzoeker, oprichter van Learning Changemakers en co-auteur van The L&D Leader, vergezeld door Derek Bruce, Chief Learning and Knowledge Officer bij Easygenerator, om te praten over waarom prestaties stagneren, zelfs als de juiste mensen al aanwezig zijn.

🎥 Bekijk de sessie: Live gemist? Bekijk de volledige opname hierboven.

Het probleem is niet wie u heeft aangenomen

Laura opende met de vraag wat prestaties tegenhoudt, zelfs wanneer er veel in vaardigheden wordt geïnvesteerd. Derek wees op een patroon uit zijn eigen carrière.

“Ik heb geworsteld met de hele overgang van programma naar prestatie, omdat programma’s soms niet snel genoeg zijn, of programma’s niet daadwerkelijk gekoppeld zijn aan wat een bedrijf nodig heeft. Soms hebben we dit geweldige idee, iets dat nieuw en glimmend is, echt heel erg gaaf, en dat voeren we dan uit.”

Het team hoorde een jaar later vaak dezelfde reactie: dit was eerder nodig geweest. De echte vraag, zei Laura, was niet of de organisatie de juiste mensen had aangenomen. Het was of die mensen de omstandigheden hadden om te presteren.

De TRI-prestatiecyclus

Laura’s onderzoek naar goed presterende L&D-teams leidde haar naar een eenvoudige cyclus in plaats van weer een model: afstemmen, reageren en verbeteren, continu toegepast. Wat opviel in haar data was niet het budget of het aantal medewerkers.

Slechts 10% van de teams heeft de verschuiving gemaakt van het produceren van content naar het mogelijk maken van prestaties, zei ze, zelfs met toegang tot dezelfde modellen en tools als iedereen.

Waarom het feedbackprobleem van McKinsey geen feedbackprobleem was

Laura deelde een casestudy uit haar boek, gebaseerd op een interview met een leider bij McKinsey. Toen de feedbackcultuur instortte nadat consultants de informele momenten verloren waarop ze die voorheen gaven en ontvingen, was het instinct om een feedbackcursus te bouwen. Het team van McKinsey groef eerst dieper.

“Het was eerder een emotionele barrière dan een kennisbarrière bij het ontvangen van feedback.”

De reactie was geen cursus. Het was Receive to Grow, een e-mailcampagne van vier weken die werd uitgevoerd door lokale leiders en gebaseerd was op gedragswetenschap.

Reageren betekent kiezen voor praktijk boven inhoud

“Stem onze reactie af op de prestaties die nodig zijn in plaats van op de training die is aangevraagd,” zei Laura.

Derek beschreef hoe dat er eerder in zijn carrière uitzag, bij een bank die overstapte van een traditioneel HR-model naar een agile model. “We evolueerden min of meer van een traditioneel HR-bedrijfsmodel naar een agile model, waarbij alles wat we deden producten werden. Performance management was een product. Beloning was een product. Het was geen individuele interventie. Elk productteam had een L&D-medewerker, een tech-medewerker, een marketingcommunicatiemedewerker en een zakelijke medewerker.” Bij Signify betekende hetzelfde instinct dat eerst aan eerstelijnsmanagers werd gevraagd wat ze nodig hadden in plaats van een programma voor hen te ontwerpen. “Het belangrijkste was dat we, in plaats van een cursus te maken, eigenlijk deze mentaliteit hadden: als we iets doen, wat dan nog?” Wat is het resultaat?” Derek Bruce

Waar de praktijk tekortschiet

Schaal is één barrière, consistentie is een andere. Niet elk vaardigheidstekort is een trainingsprobleem.

Hij vergeleek het forceren van een trainingsoplossing voor een structureel probleem met “tennissen met honkbalbats,” en voegde eraan toe dat “de oplossing die we gaan bieden het probleem nooit zal oplossen.” Een aanwezige vatte de kant van de manager samen in de chat: “Als een manager niet kan coachen, zou die geen manager moeten zijn.”

Dit is een deel van de reden waarom Easygenerator EasyCoach heeft gebouwd. “We hebben een geweldig onderdeel van wat we doen genaamd EasyCoach,” zei Derek, en hij beschreef het als een manier voor mensen om echte werkplekgesprekken te oefenen met AI-feedback in plaats van te wachten op een live coachingsessie. Laura voegde haar eigen eerlijke mening toe. “Ik ben een vreselijke coachee. Als ik met een live coach werk, ben ik helemaal niet erg goed omdat ik altijd het gevoel heb dat ik voor hen moet presteren.” Ze zei dat AI-coaching dat veranderde. “Ik maakte kennis met wat AI-coaching en het veranderde volledig hoe ik naar dat proces kijk.”

Verbeteren betekent bijhouden wat belangrijk is voor het bedrijf

Laura waarschuwde voor wat zij ijdelheidsstatistieken noemt. “Er is een uitdrukking die ik hoorde, genaamd ijdelheidsstatistieken, oftewel de dingen die wij als L&D graag bijhouden.” ‘Bums on the seats’, hoeveel cursussen we hebben gedaan. ‘Happy sheets’. Wat bijgehouden moet worden is de impact van wat we doen.”

McKinsey integreerde Receive to Grow uiteindelijk in de manier waarop het bedrijf al werkte, in plaats van het als een op zichzelf staand programma te behouden. “Ze waren bereid om los te laten. Ze waren bereid om te zeggen: eigenlijk wordt dit een onderdeel van het ritme en de routine van de manier waarop we werken, de manier waarop we feedback geven en ontvangen.”

Toegang krijgen zonder te wachten op toestemming

Een vraag uit het publiek over het bereiken van de juiste mensen zonder de hiërarchie te verstoren, leidde tot een van de meest praktische uitwisselingen van de sessie. “Het is bijna als de kunst van vergeving,” zei Derek. “Dus doe soms gewoon dingen en vraag later om vergeving, wederom afhankelijk van je cultuur, bedrijf.” Hij voegde eraan toe dat begrijpen wat een blokkade veroorzaakt belangrijker is dan er voorbij proberen te duwen.

Conclusie

De mensen in de meeste organisaties zijn meestal tot meer in staat dan waarvoor ze erkenning krijgen. Wat hoogpresterende teams onderscheidt is niet het budget, het aantal medewerkers of een grotere tech-stack. Het is of L&D blijft afstemmen op wat het bedrijf nodig heeft, reageert met praktijk in plaats van met nog een cursus, en verbetert op basis van wat de data laat zien in plaats van wat er goed uitziet in een rapport.

👏 Enorm bedankt aan Laura Overton voor het deelnemen aan dit gesprek en het delen van 20 jaar onderzoek met ons.

Transcript van het webinar met sprekers

Ashling: We zijn hier vandaag om te praten over, ja, we nemen de juiste mensen aan, waarom prestaties nog steeds een probleem zijn. Ik word vergezeld door de geweldige Derek en Laura. Dus ik laat hen zichzelf voorstellen. Laura, jij staat als eerste op mijn scherm. Zou jij als eerste willen gaan?

Laura: Ja. Hallo iedereen. Zo blij om hier te zijn. Mijn naam is Laura Overton. Ik werk in learning. Dat doe ik al mijn hele carrière. Ik ben de auteur van de L&D-leider. Maar ik denk dat de meeste mensen mij kennen van het onderzoek dat ik meer dan 20 jaar heb gedaan naar hoog presterende leerteams. Dus ik ben super benieuwd naar wat jullie vandaag in de chat te zeggen hebben, zodat we dit probleem eens en voor altijd kunnen aanpakken.

Ashling: En Derek, ik weet dat jij gaat helpen. Bedankt

Derek: Ja. En ik ben Derek Bruce. Ik ben ook de Chief Learning Officer bij Easygenerator. Maar voorafgaand aan mijn zes maanden bij EG heb ik vele, vele jaren functies als hoofd L&D, leiderschapsontwikkeling en ook een rol als HR business partner vervuld (tot mijn zonden), dus ik ben erg bekend met sommige rollen die ik ook in de chat zie.

Ashling: Leuk. En ik denk dat ik, voordat ik het gesprek overdraag, een paar zinnen kan zeggen over waarom we hier vandaag zijn. Ik ben erg benieuwd naar wat jullie beiden uit ervaring te delen hebben. Maar de reden waarom wij dachten dat dit onderwerp dringend was, is dat de meeste organisaties tegenwoordig een vaardigheidskloof hebben. Het WEF stelt dat 39% van de werknemers tegen 2030 een nieuwe kernvaardigheid nodig heeft, wat niet veel tijd overlaat. En de vraag waar de meeste L&D-teams op dit moment mee worstelen, is of ze er wel of niet iets aan moeten doen. Het gaat er dus om of wat ze daadwerkelijk doen, werkt. Bouwen mensen de vaardigheid op die verandering stimuleert? Gaat het helpen als het gaat om het veranderen van de wijze waarop ze hun werk uitvoeren, of doen ze meer een afvinkoefening, waarbij ze alleen taken voltooien die er goed uitzien in een rapport, maar die niet echt impact hebben als we naar de dagelijkse praktijk kijken. Dus dit is waar we dieper op in willen gaan. Ik ga vandaag meer op de achtergrond blijven. We gaan een gesprek voeren, dus maak alsjeblieft gebruik van de chat. Niet zozeer de theorie van op vaardigheden gebaseerd leren, maar de realiteit ervan. Dus Laura, ik geef het woord aan jou.

Laura: Oh, dat is briljant. Hartelijk dank. En ik denk dat het geweldig zou zijn om, nog voordat we beginnen, daadwerkelijk naar jullie realiteit te kijken. We zijn er op basis van de gegevens vanuit gegaan dat veel organisaties moeite hebben om bij te blijven. Jij noemde, Ashling, het World Economic Forum. Maar de halfwaardetijd van vaardigheden lijkt per uur af te nemen. De relevantie van vaardigheden lijkt ook per uur af te nemen. Het lijkt erop dat we dit niet langer in jaren meten. Dit is zeer snelle media. En ik zou graag in de chat willen weten, wij als leerprofessionals of als talentprofessionals, wij willen onze organisatie, individuen, onze teams, de beste kansen bieden die we kunnen. Maar tegelijkertijd zeggen we jaar op jaar nog steeds dat de prestaties er eigenlijk niet zijn. Die vaardigheidskloof, Ashling, waar je het eerder over had, is er niet. Dus ik zou graag van jullie willen weten wat volgens jullie ons misschien tegenhoudt. Gebruik alsjeblieft de chat, want jullie inzichten zijn zo krachtig voor ons. Maar Derek, ben jij hierin vastgelopen, of gaat het je juist heel gemakkelijk af?

Derek: Ja, ik bedoel, ik denk dat hoewel er natuurlijk een idee is dat veel dingen die we doen geweldig zijn, ik ook geworsteld heb met de hele overgang van programma naar prestatie, omdat ik denk dat programma’s soms niet snel genoeg zijn, of programma’s soms ook niet echt gekoppeld zijn aan wat een bedrijf nodig heeft. En ik denk dat wij als L&D soms dit geweldige idee hebben, iets dat nieuw en glimmend is, echt heel erg gaaf, en we voeren het in, en dan zeggen de mensen die het krijgen, we hadden dit een jaar geleden nodig. Dus dat is een van de ervaringen die ik heb gehad waarbij soms de snelheid van levering eigenlijk is wat vertraagt, en er dan eigenlijk voor zorgt dat de prestaties niet zijn waar ze moeten zijn.

Laura: Ja, nee, het is erg interessant. Ik vind het geweldig, Brian, dat je daar direct op inhaakte. We laten ons inspireren door senior leiders. Het is geweldig, nietwaar, Brian? Je weet wat de senior leiders kunnen zeggen: we kunnen niet de juiste vaardigheden op de juiste plek krijgen, en toch wijden ze zich tegelijkertijd niet aan het opbouwen van hun eigen vaardigheden. Dus ik denk dat ik dat wereldwijd in mijn data zie. En Jesse, jij hebt het daar over, en Andre, ook over communicatie en ondersteuning. Zijn de juiste mensen betrokken, moeten ze betrokken zijn? Moeten zij weten dat ze betrokken moeten zijn? En dat communicatie-ding, vermoed ik, komt voor jou, Virginia, daar ook naar voren. Ik denk Barbara, dat jij oppikt dat dit een holistisch probleem is waar we mee te maken hebben, nietwaar? Het is een systemisch probleem. Het gaat niet alleen om het uitkiezen van vaardigheden en onze prestaties, maar hoe we nieuwe technologieën adopteren, hoe we ons productaanbod aanpassen aan onze klanten, hoe we serviceaanbiedingen verschuiven naar de verwachtingen van de klant. Shelby, ik vind dat echt interessant, je praat over lage betrokkenheid van leerders. Wat zie jij hierin, Derek, ook in deze chat?

Derek: Ik denk dat het ding met de leervoortgang, denk ik, een interessante is, omdat er nu overal veel inhoud beschikbaar is. Ik denk dat we ons er soms ook van bewust moeten zijn dat als L&D-professionals, als iemand iets wil wanneer ze het willen, ze het waarschijnlijk kunnen vinden. En onze rol is misschien niet altijd om geweldige inhoud te creëren, maar om ervoor te zorgen dat als iemand iets wil of iets nodig heeft, ze de juiste inhoud kunnen vinden. Dus ik denk dat dat ook een lichte evolutie is als we terugkijken op wat we 10 of 15 jaar geleden deden, dingen maken, bijna het faciliteren van leren, onderwijs en vaardigheden nu. En ik denk dat dat stukje betrokkenheid, mensen, als ze betrokken zijn om een gat of pijnpunt dat ze hebben op te vullen, zullen ze leren. Maar we moeten ervoor zorgen dat de link tussen de inhoud of wat ze moeten doen en het gat heel nauw is.

Laura: Ja, absoluut. En ik denk dat Prates dat punt ook echt heeft opgepikt, over programma’s die als een geïsoleerde gebeurtenis worden ontworpen in plaats van dat gat ook met prestaties te dichten. En het viel me op, ik zag interessant onderzoek van PricewaterhouseCoopers bij individuen zelf in plaats van bij hun bazen en managers, waarin stond dat ze eigenlijk op de juiste plek op het juiste moment willen zijn. Er is dus een bereidheid bij individuen om vaardigheden te willen hebben en toch is er niet altijd die betrokkenheid bij de initiatieven die wij hen bieden onder het mom van hen vaardigheden te geven. Ik denk dat een van de dingen die we moeten erkennen is dat er misschien al heel goede mensen in ons midden zijn, al in onze organisaties, en dat de prestaties nog steeds het probleem zijn. Het gaat waarschijnlijk niet over of we de juiste mensen hebben aangenomen, wat misschien, zoals jij aangaf, Brian, de grotere prioriteit is voor bedrijfsleiders. Maar het gaat er eigenlijk om: hebben we de juiste omstandigheden voor hen om te presteren? En Derek, ik denk dat je ons daarvoor begint open te stellen, en ik kan je verzekeren dat de data absoluut achter je staan voor wat betreft die organisaties die in staat zijn om het gat te dichten. En ik denk dat het co-creëren van waarde terug in de organisatie echt belangrijk is. Dus er is hier een beetje een tennisthema, want ik ben een Wimbledon-meisje, en ik heb het tennis vandaag voor je meegebracht. Een deel van de theorie achter wat we vandaag met jullie wilden delen, komt, zoals ik al eerder zei, voort uit 20 jaar van mijn onderzoek, en waar ik altijd in geïnteresseerd ben geweest, is deze as aan de rechterkant, die gaat over de waarde die we terugbrengen naar het bedrijf. Brengen we waarde terug die gekoppeld is aan leerefficiëntie, meer mensen door meer cursussen, meer voor minder? Of brengen we waarde terug waar de bedrijfsleiders waarin we geïnteresseerd zijn over praten, prestaties, cultuur, de snelheid van uitrol, tijd tot competentie, het vermogen om het werk te doen, het vermogen om zich snel aan te passen, die bedrijfsdoelen? En wat ik door de jaren heen heb ontdekt, is dat de meerderheid van ons zich in die meer transactionele en presterende L&D-ruimte bevindt, dat gevoel van producenten zijn van briljante programma’s. Maar uiteindelijk waren degenen die hoge prestaties leverden in bedrijven degenen die verschoven van misschien denken aan zichzelf als leerprofessionals, als producenten, handhavers, compliance officers, naar het worden van facilitators en samenwerkers. Dus Derek, wat jouw punt betreft, die data ondersteunt absoluut wat jij zegt, dat die goed presterende teams hun identiteit als producenten loslaten om te zeggen: hoe stap ik in die rol om de organisatie uit te rusten om voor zichzelf te leren? En dat brengt uiteindelijk een enorm kantelpunt van verandering met zich mee, van loslaten en verschuiven hoe we onszelf zien als leerprofessionals in die ruimte. En toch, met al deze modellen, al deze tools, al deze technologieën, is slechts 10% van ons verschoven naar deze enabler-rol. Dus een model hebben, dit zien, instemmend knikken, dicht het gat niet. En waar ik in plaats daarvan naar keek, was: wat zijn de principes achter goed presterende leerteams? Niet welke modellen ze kiezen, maar wat waren de principes die ze toepasten op hun denken en hun acties in hun organisatie, die we eigenlijk allemaal zouden kunnen proberen, in plaats van het alleen aan de toppresteerders over te laten? Want Derek, ik weet dat je mijn werk al een tijdje volgt, maar die goed presterende teams waren niet degenen met het hoogste budget, ze waren niet degenen met de beste technologiestack, ze waren niet degenen met de grootste teams, maar het waren degenen die consequent en constant deze prestatiecyclus evalueerden. Ze stemmen zich constant af op wat er daadwerkelijk in hun bedrijf gebeurt, denken constant niet alleen na over afstemming op het bedrijf, maar ook over verbinding met de individuen, en baseren zich op wat er daadwerkelijk gaande is in hun organisatie, hun cultuur, hun wereld van werk. Toen het erop aankwam te reageren op wat ze zagen, baseerden zij hun keuzes niet op wat zij in het verleden hadden gedaan of op wat hun baas van hen verwachtte, maar op wat de leerwetenschap voorschrijft om toe te passen op het probleem dat zij hadden blootgelegd? En soms, ja, zijn dat cursussen. Maar daar stoppen ze ook niet. Het verbeteren, in deze TRI-prestatiecyclus, draait allemaal om doorgaan, niet aan het einde van een programma, maar continu monitoren wat belangrijk is voor de organisatie, delen wat ze vinden met andere mensen, en hun proces continu aanpassen. Dit komt ons allemaal zo bekend voor omdat het gebaseerd is op de data van onze geweldige praktijken uit het verleden, maar het is geen gangbare praktijk. Iets weten is niet noodzakelijkerwijs gangbare praktijk. Voordat ik verder ga, Derek, is er iets dat eruit springt?

Derek: Ja, ik denk dat er een paar dingen zijn die opvallen. Ik denk ten eerste, toen ik enige tijd in Nederland werkte voor een Nederlandse bank, dat we min of meer evolueerden van een traditioneel HR-bedrijfsmodel naar een agile model waarbij alles wat we deden producten werden. Performance management was een product. Beloning was een product. Het was geen individuele interventie. En elk productteam had een L&D-persoon, een tech-persoon, een marketingcommunicatie-persoon en een business-persoon. En het zorgde ervoor dat veel van de dingen die je zei konden gebeuren, omdat je de juiste mensen in de kamer had. En het zorgde er ook voor dat we niet langer naar dingen keken als individuele interventies, maar naar dingen keken in de zin van: als we dit individuele product op de markt brengen, wie zijn de klanten, wat hebben ze nodig, welk probleem lost het op, wat zijn de pijnpunten, hoe zorgen we ervoor dat het voortdurend evolueert en zich blijft ontwikkelen. En ik denk dat deze lus, zelfs onder het concept van performance consultant, wat een paar jaar geleden heel gebruikelijk was, een briljante eenvoudige manier voor ons is om de vraag te blijven beantwoorden: doe ik dit, of doe ik dit niet?

Laura: Ik denk professionals, absoluut. En Abika gaf aan dat veel van onze bestaande programma’s slechts een vinkje zetten, die handhaversrol, en geen invloed hebben op het dagelijkse werk. Wat dit doet is: hoe veranderen we onze perceptie van wat we doen van programmaproducenten zijn naar anderen helpen om uitgerust en klaar te zijn. En het zijn deze principes die ons echt in staat stellen om dat mogelijk te maken. Ik wil graag een casestudy met jullie delen die uit ons L&D-leidersboek komt. Ik kreeg de kans om, samen met Michelle Ockers, Lisa Christensen van McKinsey te interviewen. Je zou kunnen zeggen dat McKinsey het grootste budget ter wereld heeft, dat ze misschien niet relevant zijn voor wat ik doe, maar ik wil hun verhaal vertellen, omdat de wereld tijdens COVID voor McKinsey-consultants is veranderd. Normaal gesproken zou een jong persoon die carrière maakt, op klantbezoek gaan, in koffietentjes zitten, op vliegvelden zijn, voortdurend praten en zich aanpassen en van elkaar leren. Het was een natuurlijke manier van leven die door COVID werd afgesneden. En wat ze ontdekten was dat dit echt in de data naar voren kwam, over mensen die terughoudend waren om nog feedback te geven, of om feedback te ontvangen, omdat ze gewoon vastzaten aan hun bureau en in hun Zoom-gesprekken. En toch was die feedbackloop binnen McKinsey al bewezen als een essentieel aspect van hun cultuur. Dus Lisa en het team begonnen die data te onderzoeken, en wat ze daar ontdekten was dat dit niet zomaar een vaardigheid was. Je zou niet zeggen: oké, laten we een feedbackcursus doen, laten we mensen leren hoe ze feedback moeten geven. Ze zeiden dat het probleem eigenlijk was, toen ze echt keken naar het afstemmen op de individuen, dat het een probleem was van: ik worstelde om me zelfverzekerd genoeg te voelen om het te ontvangen zonder me defensief te voelen. Het was eerder een emotionele barrière dan een kennisbarrière om feedback te ontvangen. En dus pasten ze echt sterke gedragswetenschap toe en zeiden ze: dit hoeft niet een cursus te zijn die centraal wordt gegeven. Wat hiervoor nodig is, is een veranderingsproces. En Receive to Grow was een heel eenvoudige, vier weken durende e-mailcampagne die werd gehost door lokale leiders. En het veranderde de feedbackcultuur binnen de organisatie volledig. Dus het is een verhaal waar ik op terug wil komen, want het gaat niet over cursussen, het gaat over afstemmen op wat er werkelijk nodig is om het gedrag te veranderen. Voordat ik verder ga, Derek, je staat op het punt om wat inzichten te delen.

Derek: Ik denk dat ik alleen maar zat te knikken, omdat ik denk dat een van de dingen waar L&D in vastgelopen is, en ik denk dat we nu bijna op dit kantelpunt zijn, is dat we graag af willen van deze rol van orderopnemer en graag toe willen naar deze performanceconsulting, bijna een soort interne consultantrol. En toch is de uitdaging die we hebben hoe het wordt waargenomen. Dus ik moest grinniken, want als je naar Receive to Grow kijkt, is dat natuurlijk geen trainingscursus. Dat is bijna een manier om daadwerkelijk een kloof met een zeer specifieke behoefte aan te pakken. En voilà. Het is geen e-learningcursus van drie uur, die geweldig zou kunnen zijn, maar waar uiteindelijk niemand baat bij heeft. Dus we moeten ons ook bewust zijn van de rollen die we spelen, en hoe we die spelen, ook binnen L&D.

Laura: Ja, ik vind dat een heel belangrijke observatie. En het belang van de TRI-principes is dat het een continue lus is van het voortdurend navigeren door die wereld van constante verandering, van bakstenen muren, mensen die zeggen: niet meer, niet verder, en ik heb het te druk met mijn eigen werkwereld. Het is niet het harde werk waarvan je misschien denkt dat het is, het is ook een mentaliteit die je moet aannemen. Dit principe van afstemmen gaat over wat werkt in jouw organisatie. Niet wat werkt bij McKinsey, maar wat werkt in jouw organisatie. Maar er zijn enkele principes die we kunnen leren. De gemeenschappelijke gedeelde bestemming. Die hoogpresterende teams waren ongeveer drie of vier keer zo geneigd om te zeggen: we zijn het erover eens wat er vanuit de business moet gebeuren als resultaat van dit programma. Maar velen van ons doen dat eigenlijk niet. Er zijn manieren om daarop afstemmen. En zeker bij McKinsey, Lisa, wat zij deed was dat er een scala aan gegevens was, maar er was ook een scala aan mensen die zich allemaal bezighielden met dit specifieke vraagstuk. Het tweede gebied is begrijpen waar de individuen worstelen. Maar om echt te beginnen met het stellen van vragen als: is dit een leerprobleem of is dit een werkomgevingsprobleem? En terwijl de mensen van McKinsey zich erin begonnen te verdiepen, realiseerden ze zich dat dit eigenlijk niet een ‘we weten niet hoe we feedback moeten geven of ontvangen’-probleem was. Het was een emotionele uitdaging om je zelfverzekerd te voelen bij het ontvangen van feedback. Het is heel gemakkelijk om met een kop koffie in een luchthavenlounge te gaan zitten en een praatje te maken. Maar wanneer je iemand moet opbellen en om iets moet vragen dat misschien niet prettig is, is dat een heel ander verhaal. En dit concept uit Japan, ‘go to Gemba’, tijd doorbrengen op de werkplek, is zo essentieel om te begrijpen of dit een leerprobleem of een zakelijk probleem is. En het echt interessante aan McKinsey is dat ze deelnamen aan een ‘skill set surge’ en zich realiseerden dat niet alleen ‘learning and development’ geïnteresseerd was in deze feedbackloop. Ze hadden mensen in performance consulting, in people analytics, in talent, en de senior business leaders, die allemaal zeiden: dit is voor ons allemaal een probleem geworden. Het betekende dat de CLO niet zei: nou, als ik de leiding heb, moet het wel een training zijn. Het was: hoe gebruiken we allemaal onze interne expertise rond dit vraagstuk om er echt voor te zorgen dat het gebeurt? Dus dat is afstemmen. Derek, als je nog meer voorbeelden hebt waar dat voor jou heeft gewerkt.

Derek: Ja, ik bedoel, ik denk dat een van de mooie voorbeelden die we hadden toen ik bij Signify werkte, wat een ander Nederlands bedrijf is, was dat we een heleboel eerstelijnsmanagers hadden die, toen we betrokkenheidsonderzoeken deden, spraken over hun ervaringen als manager. We realiseerden ons dat de trend in hun discours op het gebied van betrokkenheid, comfort en zelfvertrouwen lager was dan bij andere managers. En we realiseerden ons dat we hen niet genoeg ondersteuning boden bij die overgang van werknemer op vrijdagavond naar manager op maandagochtend. En in plaats van een programma te maken, hebben we er gewoon een aantal uit de verschillende locaties gehaald, focusgroepen gehouden en echt gevraagd wat ze nodig hadden. Het was bijna: wat is het dat voor jou het pijnpunt veroorzaakt in deze rol? Wat zijn de drie of vier dingen die, als je die had gehad voordat je aan je baan begon, het veel makkelijker zouden hebben gemaakt? En we hebben toen geen initiatieven ontwikkeld, maar ervaringen, trajecten, referentiepunten en relaties. Maar het belangrijkste was, in plaats van een cursus te maken, hadden we eigenlijk deze mindset: als we iets doen, wat dan nog? Wat is het resultaat? En we realiseerden ons dat als we op de oude manier door zouden gaan, het gewoon weer een bestaande hoop leerstof zou zijn geweest die de mensen in de eerste plaats niet hielp. Dus door ze dicht bij ons te brengen, ze erbij te betrekken om ervaringen mede te creëren, of het nu ging om leren of buddy-systemen of mentorschap, konden we hen in hun rollen ondersteunen om betere managers te worden. Maar het kwam voort uit het feit dat zij en wij samenwerkten en de weg vooruit mede creëerden, in plaats van dat wij dachten dat wij het beter wisten. Leren is niet altijd het antwoord, in de context van een formele cursus of een e-learning of zelfs een boek. Soms kan het gewoon gaan om mensen met elkaar te verbinden, en ook om verschillende ervaringen te delen.

Laura: Ja, absoluut. En Jesse zegt iets soortgelijks in de chat. Wanneer er om iets wordt gevraagd, is het een kans om een gesprek te openen en te zeggen: nou, waarom wil je dit eigenlijk? Dus dit soort principe van afstemmen kan kleine kansen ontsluiten, en ook enorme kansen om een verschil te maken in de organisatie. Mika, goede vraag daar. Hoe bepaal je of het een vaardigheidstekort is of een gebrekkige manier van werken? Afstemmen helpt. Aanwezig zijn helpt. Om je heen kijken wat er nog meer gaande is in de organisatie helpt. Er zijn een aantal erg slimme technieken, het werk van Bob Mosher, de vijf momenten van behoefte. Maar voor mij persoonlijk is het bewustzijn dat we ernaar moeten zoeken, het beste startpunt. Derek, heb jij nog gedachten voor mij?

Derek: Ja, ik denk dat dat een hele goede vraag is. Is het een vaardigheid, of is het ook een cultureel probleem? En ik denk dat wanneer je vervolgens vaststelt of een persoon de vaardigheid had, en of ze de vaardigheid hebben toegepast, er niets zou veranderen, dan is het omgevingsgebonden. Dus als we heel veel leiders in staat stellen om geweldige feedbackgesprekken te voeren, maar de managers boven hen doen dat niet, dan is er een uitdaging, omdat de omgeving hen niet stimuleert om het te doen. Dus waarom doen ze het? En ik denk dat je dan ontdekt dat het iets cultureels is, omgevingsgebonden. Vaak wordt ons gevraagd om dingen op te lossen die omgevingsgebonden of structureel zijn, niet leergerelateerd. Het is bijna alsof je tennis speelt met honkbalknuppels. Het benadrukt dat we nooit succesvol zullen zijn, omdat de oplossing die we gaan bieden het probleem nooit zal oplossen. En het komt weer neer op afstemmen, in staat zijn om te zeggen: eigenlijk is dit geen leerkwestie, we kunnen dit niet oplossen. Het is ook die dapperheid.

Laura: Ja. En ook uitzoeken wie nog meer die uitdaging heeft. Maar zodra we wat meer zijn afgestemd en het hebben begrepen, kunnen we misschien helpen die prestatiecyclus te herstellen, niet door een programma te leveren, maar door de prestatiecyclus zelf aan te pakken. De R in de TRI-principes staat voor reageren, en wat ik constant zou zeggen is: kies voor oefening in plaats van inhoud. Stem onze reactie af op de benodigde prestatie in plaats van op de gevraagde training. Voor Lisa bij McKinsey doken ze in de gedragswetenschap, want toen ze zich realiseerden dat het een emotionele weerstand was, moesten ze kijken hoe we gedrag kunnen veranderen en sturen om het voor een individu veiliger te laten voelen. Als we nudges gebruiken en kleine korte uitdagingen sturen die niet te moeilijk waren, waardoor we mensen kwijtraakten – de wetenschap vertelt ons dat als we mensen te ver uitdagen, we ze verliezen, maar precies genoeg om te denken: nou, dat wil ik wel proberen. Dus eigenlijk maakt het kiezen voor de mogelijkheid om te oefenen in plaats van inhoud echt het verschil. En ontwerp wat we doen om te doen, niet alleen om te weten. Ze voerden deze vierweekse campagne uit, met kleine, gespreide herhalingen van ideeën. Een van de voorbeelden die McKinsey gebruikte, was om te zeggen: behandel feedback als data, ga wat data verzamelen en breng die data vervolgens in kaart. Maar het andere punt, en Joyce, bedankt voor het bruggetje hiernaartoe, de cultuur is een enorm probleem. En wat ik vaak merkte, vooral bij transactionele leer- en ontwikkelingsteams, is dat er een beschuldigingscultuur heerst. Maar wat de hoogpresterende teams deden – zij hadden zeven of acht keer meer kans dan de transactionele teams – was zeggen: eigenlijk hebben we de lijnmanagers uitgerust om hun teams te helpen dit leren toe te passen. En McKinsey ging nog een stap verder met hun Receive to Grow-programma. Ze zeiden: dit komt niet centraal van ons, we leggen dit in jullie handen als lokale leiders, omdat jullie degenen zijn die zeiden dat dit een uitdaging is. En die stroom, die golf vanuit de bedrijfsleiders, kreeg een ongelooflijke adoptie en een echte verschuiving in gedrag. Dus Derek, nog observaties daarover?

Derek: Ja, het andere punt over managers, denk ik, is niet alleen hen erbij betrekken, maar wanneer we grotere interventies doen, eenvoudige dingen zoals hen briefen zodat ze weten wat we doen, hen betrekken bij het ontwerp, en hen helpen bepalen hoe we succes meten. Als ik een manager ben die wordt weggehaald om geweldige ervaringen op te doen rond feedback, communicatie en delegatie, vragen we de persoon die aan hen rapporteert niet wat zij anders zien en wat zij graag zouden willen zien. Dus ik denk dat er deze kansen zijn waarbij we moeten nadenken over de impact van deze persoon met deze prestatieverbetering, en die mensen er ook bij moeten betrekken.

Laura: Ja, dat is zo’n krachtig punt. Het zou geweldig zijn om van jullie in de zaal te horen, nu we richting de afsluiting gaan, waar loopt die mogelijkheid om te oefenen voor jullie vast? Gaat het om de schaal? Hoe leveren we dat soort gepersonaliseerde ervaring aan mensen op schaal? Joyce, ik waardeer het enorm dat je het hebt over: vergeet de training als het niet relevant is, die relevantie is zo essentieel. Ik heb onderzoek gedaan met 50.000 werknemers over een periode van vijf jaar, en over de hele linie, wanneer ik hen vroeg waarom ze dingen leren om hun werk te doen, relevante, tijdige relevantie, zeggen ze elke keer weer: kijk, dit is wat mij motiveert. En als we dat niet doen, als het niet relevant is, dan gaan we ook niet oefenen. Abigail, wat McKinsey in hun campagne deed, is dat ze de e-mail niet alleen als een nudge inzette, maar ook gebruikten om feedback van mensen te krijgen. Dat inzicht heeft echt het verschil gemaakt. We zijn afhankelijk van managers, Virginia, en ook als coaches. Maar hier is een uitdaging, Derek: wanneer we managers vragen om coach te zijn, hebben ze vaak het gevoel dat ze proberen een verlengstuk van het leer- en ontwikkelingsteam te zijn, in plaats van dat ze in de kern van hun eigen baan staan. Derek, wat is jouw kijk daarop?

Derek: Ja, ik denk dat dat 100% waar is. Ik denk dat wanneer je het hebt over veel mensen die in leidinggevende rollen stappen, ze in die rollen zijn gekomen omdat ze geweldig zijn in iets wat geen leiderschap of management was; ze zijn geweldig in financiën, verkoop of marketing. Dus zelfs met de meest geweldige ondersteuning en ontwikkeling, missen sommigen van hen gewoon die nuance. En aangezien je geen consistentie krijgt als je managers de enige plek maakt waar je kunt coachen, krijgen we verschillende niveaus van verfijning, verschillende niveaus van betrokkenheid. En dat is waar de kans ook wegvalt, want ik heb misschien een geweldige manager die goed kan coachen, jij hebt misschien een manager die een complete nachtmerrie is, en dat gebrek aan consistentie is ook een uitdaging, waardoor ik als werknemer ook terughoudend word om te oefenen.

Laura: Ja, er ontstaat een ongelijkheid, een gebrek aan eerlijkheid in dat proces. Oh, Virginia, ga je gang. Als een manager niet kan coachen, zou diegene geen manager moeten zijn. Ik vind dat een krachtige uitspraak. Ik denk dat een van de vaardigheidskloven die ontstaat, is: wat zijn de essentiële dingen die we moeten gaan doen in deze nieuwe wereld van werk? Ik bedoel, ik denk dat technologie echt een verschil kan maken. Misschien zijn er andere mogelijkheden om dat te kunnen doen.

Derek: Ja, ik bedoel, die zijn er zeker. Nogmaals, als Easygenerator hebben we een geweldig onderdeel van wat we doen, genaamd EasyCoach. Als ik aan mijn mensen denk, aan het vermogen om te oefenen, zie ik ze worstelen. En ik denk dat er nu veel manieren zijn waarop het hele concept van gecoacht worden en het gebruik van AI om je te ondersteunen, kan worden ingezet. En een van de vele manieren is ook het ondersteunen van schaalbaarheid.

Laura: Ik denk dat dit een heel interessant gesprek is om op te pakken. Ik geef je een volledig eerlijk en open perspectief hierop: ik ben een vreselijke coachee. Wanneer ik met een live coach werk, ben ik er helemaal niet goed in, omdat ik altijd het gevoel heb dat ik voor ze moet presteren. En toen maakte ik kennis met AI-coaching, en het veranderde volledig hoe ik naar dat proces kijk. Een belangrijk punt in dit soort principes van het continu sluiten van de cirkel gaat niet alleen over hoe we afstemmen en hoe we op de juiste manier reageren. Maar hoe dicht komen we in elke fase bij die bestemming? Het meten van wat belangrijk is voor de prestaties in het spel is hier van belang. McKinsey had zoveel verschillende datasets die niets te maken hadden met leren en ontwikkelen, maar alles met bedrijfsprestaties en de manier waarop mensen verbinding maakten en betrokken waren, en die data werd gebruikt. Het gaat dus niet per se om wat gemakkelijk is via onze leermanagementsystemen, maar juist om wat belangrijk is voor de prestaties en de succescriteria van de teams waarmee we werken. Sommige tools, technologieën en AI, en de manier waarop het ons helpt om inzichten te analyseren die terugkomen uit Slack-chatrooms en gesprekken met klanten, stellen ons allemaal in staat om regelmatig in te checken. Komen we dichter bij het doel waarover we afspraken hebben gemaakt wat betreft feedback en klantenservice? Ik ga eindigen met het verhaal van McKinsey. Ze brachten dit programma uit, maar ze gebruikten de signalen en besloten het liever als een catalogusprogramma te hebben. Het is nu opgenomen in andere initiatieven, in plaats van dat het een op zichzelf staand initiatief is. Ze waren bereid om los te laten. Ze waren bereid om te zeggen: eigenlijk wordt dit een onderdeel van het ritme en de routine van de manier waarop we werken, de manier waarop we feedback geven en ontvangen. Deze principes stemmen af, reageren en verbeteren continu, door de gesprekken die we voeren en door de manier waarop we naar data kijken. Dat sluit de prestatiecyclus. Het is niet zomaar een ander klein driehoekje met drie elementen. Dit is voortgekomen uit 20 jaar aan data. En ik denk dat één kanttekening bij de rol van managers is dat zij zowel coaches als therapeuten moeten zijn, sturend en in staat om taken toe te wijzen. Het is een erg moeilijke rol. Dus ik denk dat onze rol als L&D ook is om ervoor te zorgen dat we hen uitrusten en ze wat speelruimte geven, want de rol van het aansturen van mensen in 2026, met alle nuance, is eveneens een grote rol.

Ashling: Absoluut, absoluut. Nu hebben we misschien iets gemist in de chat, maar als je vragen hebt over het creëren van de voorwaarden om mensen te helpen presteren, beantwoorden we die graag. En als er één woord van vandaag is waarvan je denkt, dit wil ik meenemen, deel dat dan alsjeblieft in de chat. Ik was de chat aan het volgen, maar je toonde een snelle reactie, Laura, en ik geloof dat je alle vragen hebt beantwoord.

Laura: Ik heb net de opmerking van Joyce over cultuur gezien. En ik denk dat dat een van de grote dingen is, het hebben van een organisatieleercultuur, en het hangt af van mensen. In mijn allereerste onderzoek genaamd Linking Learning to Business was een van de dingen die ik opmerkte dat de mensen die echt krachtige prestatieresultaten behaalden, niet alleen spraken over het bouwen van een leercultuur, ze werkten met de cultuur die ze al hadden en gebruikten die om leermogelijkheden te vergroten. Een snelle vraag van Abigail: voorbeelden van dingen die bijgehouden moeten worden, er is een uitdrukking die ik hoorde genaamd ijdelheidsstatistieken, wat de dingen zijn die wij als L&D graag bijhouden. Het aantal bezette stoelen en het aantal cursussen dat we hebben gegeven. Evaluatieformulieren (happy sheets). En wat bijgehouden moet worden is de impact van wat we doen. Houden we de betrokkenheidsscores bij van de mensen die de ontwikkelingsprogramma’s hebben gevolgd en van hun teams? Houden we bij hoe lang ze in de organisatie blijven? Houden we de opvolging van die leiders naar verschillende rollen bij? Het gaat om het bijhouden van de dingen die impact hebben op de organisatie, in plaats van het bijhouden van de producten die we hebben geproduceerd. Andre heeft een erg interessante vraag over wat een goede manier is om de juiste mensen te bereiken zonder problemen te creëren in de hiërarchie. Een van de dingen die ik heb opgemerkt bij het interviewen van mensen, is nieuwsgierigheid, vragen om toegang om meer te leren. Het is misschien gewoon toestemming om een vergadering bij te wonen, om te verkennen, te luisteren en te leren, als een kans om jezelf uit te dagen. Het werkt misschien niet als je een blokkerende manager hebt die nee zegt, maar het is veel moeilijker om te zeggen dat je gewoon meer over dit onderwerp wilt leren. Heb je daar ook gedachten over?

Derek: Ik heb het tegenovergestelde idee; mijn carrière is er waarschijnlijk deels op gebaseerd. Het is bijna als de kunsten van vergeving. Dus doe soms gewoon dingen en vraag later om vergeving, afhankelijk van je cultuur en bedrijf. Maar ik merk dat het soms helpt om de blokkades en de persoon die deze veroorzaakt te begrijpen: waar zijn ze bang voor als jij doet wat er nodig is, en wat drijft hen om jou tegen te houden? En ik denk dat er zoiets is als de vijf-waarom-methode. Je stelt vijf keer de vraag waarom.

Laura: Dat is een prachtige manier om te begrijpen waarom iemand je tegenhoudt. Er is ook een vraag van Jesse over de hoofdoorzaak. Het vijf-waarom-gesprek is een erg mooie manier om mensen ertoe te bewegen echt te zeggen wat het probleem is, zonder ze te irriteren.

Derek: Ik denk dat dit de stijl is van Londen, Verenigd Koninkrijk, zou ik zeggen.

Laura: Ja. Ik heb net een podcast opgenomen met mijn co-auteur, Michelle Ockers, over de plek aan tafel. En vaak hebben we niet die plek aan tafel die we wilden. Maar er waren anderen die zeiden: ik schuif mijn eigen stoel aan, ik ga handelen boven mijn salarisniveau. Ik ken iemand met wie ik werk die zegt: ik weet dat dit boven mijn salarisniveau is, maar ik ben er gewoon om gaan vragen. En wat zij deed, was alle lijntjes bij elkaar brengen, zoals Lisa deed in het McKinsey-onderzoek. Zij ging eropuit en zei: het is boven mijn salarisniveau, maar laat me uitzoeken hoe ik misschien iets samen kan uitwerken. Om toestemming vragen werkt niet altijd. Vergeving doet dat soms.

Ashling: Ik zie dat we daarmee aan het einde van het uur zijn gekomen. Ik denk dat jullie alle vragen hebben beantwoord, ik heb de chat in de gaten gehouden, dus wil ik jullie beiden hartelijk bedanken. Dank je wel, Laura. Dank je wel, Derek. Dat was een heel eerlijk gesprek, heel open.

Transcript geproduceerd op basis van VEED-ondertiteling. Sprekerattributie toegewezen op basis van context en rol.