Les compétences en coaching des managers sont inconstantes car la plupart des gens deviennent managers pour des raisons qui n’ont rien à voir avec leurs capacités de coaching. Quelqu’un est promu pour ses bons résultats en vente, en finance ou en opérations, et le coaching est ajouté au poste par la suite, comme une compétence supplémentaire supposée plutôt qu’acquise par une formation. Cela signifie que la qualité du coaching qu’un employé reçoit dépend fortement de l’identité de son manager. Cet article explique pourquoi le coaching dirigé par les managers ne peut pas être le seul canal de pratique, pourquoi certaines personnes obtiennent de moins bons résultats avec un coach en direct plutôt que de meilleurs, dans quels cas l’IA est un outil inadapté, et comment un outil comme EasyCoach résout le problème d’inconstance à grande échelle.
Remarque : Cet article a été publié par Easygenerator. EasyCoach, mentionné tout au long de cet article, est un module complémentaire Easygenerator.
Points clés à retenir
- Les managers sont rarement promus pour leurs compétences en coaching. La qualité du coaching au sein d’une organisation finit par dépendre de l’aptitude individuelle plutôt que d’une compétence pour laquelle l’organisation a réellement formé ses collaborateurs.
- Un coaching inconstant crée un problème d’équité pour les employés, et pas seulement un manque de formation. Deux personnes au sein de la même entreprise peuvent bénéficier d’opportunités de développement très différentes, simplement en fonction de leur supérieur hiérarchique.
- Pour certaines personnes, s’entraîner avec un coach en direct ajoute une pression de performance qui nuit à l’entraînement lui-même. Cette pression est un obstacle documenté, et non une simple particularité personnelle.
- La formation des managers aide, mais elle ne peut pas combler entièrement un écart qui provient de la variation naturelle des aptitudes. Les recherches sur l’efficacité des managers confirment ce constat.
- Un canal d’entraînement qui ne dépend pas des compétences d’un manager en particulier élimine à la fois le problème d’inconstance et le problème de pression de performance.
Pourquoi la qualité du coaching dépend de l’identité de votre manager
Le plus gros problème lié au fait de s’appuyer sur les managers comme principal canal de coaching est que la capacité de coaching a rarement été un facteur dans la raison pour laquelle ils sont devenus managers.
Derek Bruce, directeur de l’apprentissage et des connaissances chez Easygenerator, a souligné ce point directement lors d’un récent webinaire Easygenerator sur l’apprentissage basé sur les compétences. Les gens accèdent à des postes de direction parce qu’ils étaient performants en finance, en vente ou en marketing, et non parce qu’ils avaient un talent pour développer les autres. Comme l’a dit Derek :
Cet écart ne se comble pas simplement parce que quelqu’un suit un programme de leadership. Une personne peut apprendre des cadres pour donner du feedback, structurer une conversation de coaching ou poser de meilleures questions, et rester un coach médiocre dans la pratique, de la même manière que quelqu’un peut lire tous les livres sur la prise de parole en public et rester paralysé sur scène. Le coaching repose sur une forme de sensibilité interpersonnelle sur laquelle la formation s’appuie, mais qu’elle ne peut créer à partir de rien.
L’influence des managers sur les résultats des équipes apparaît clairement dans les recherches sur le lieu de travail. Les managers représentent une grande part de la variance des scores d’engagement des équipes entre les unités commerciales, ce qui signifie que deux équipes effectuant le même travail sous deux managers différents peuvent afficher des résultats très différents.
Cela crée une faiblesse structurelle dans la manière dont la plupart des entreprises abordent le développement des employés. Si le coaching repose entièrement sur les managers opérationnels, et que les managers varient considérablement en termes d’aptitude au coaching indépendamment de la formation, le coaching dont bénéficie réellement un employé relève davantage du hasard que d’une partie conçue de sa croissance.
Le point clé : la capacité de coaching n’est pas un sous-produit de la promotion. Le traiter comme tel est ce qui produit l’incohérence que les organisations tentent ensuite de corriger avec plus de formation.
Pourquoi un coaching incohérent crée une expérience de développement inéquitable
Lorsque la qualité du coaching dépend uniquement des managers, les employés se retrouvent avec des opportunités de développement très différentes, simplement en fonction de leur supérieur hiérarchique.
Derek a décrit clairement le résultat pratique de cela. Faire des managers le seul lieu où le coaching se produit génère différents niveaux de sophistication et différents niveaux d’engagement au sein d’une même organisation. Un excellent manager offre à quelqu’un un véritable coaching, un feedback réel et une réelle marge de manœuvre pour s’exercer. Un manager médiocre donne très peu à quelqu’un, sans que ce soit la faute de l’employé.
Le coût de cet écart dépasse le simple fait qu’un individu passe à côté de quelque chose. Derek a souligné l’effet que cela a sur la motivation. Lorsque quelqu’un voit que la qualité de son développement dépend de la chance plutôt que du mérite, il devient réticent à investir le moindre effort dans la pratique.
Cette réticence s’aggrave avec le temps. Un employé qui a une mauvaise expérience de coaching avec un manager devient méfiant vis-à-vis de la suivante aussi, même si un futur manager l’aurait bien gérée. L’incohérence ne coûte pas seulement une occasion manquée. Elle détermine dans quelle mesure une personne sera disposée à s’exercer à l’avenir.
Le point clé
Les dommages causés par un coaching incohérent perdurent au-delà de toute interaction négative isolée. Cela apprend aux employés à moins attendre du développement, ce qui diminue l’engagement envers chaque opportunité future.
Pourquoi certaines personnes obtiennent de moins bons résultats avec un coach en direct, et non de meilleurs
Pour un nombre significatif de personnes, avoir un coach en direct dans la pièce nuit à la pratique, car cela introduit une pression de performance qui va à l’encontre de l’objectif même de l’exercice.
Laura Overton, chercheuse en L&D, fondatrice de Learning Changemakers et co-auteure de The L&D Leader, a offert l’un des moments les plus francs de la session sur ce point précis.
Cet aveu a du poids car Laura a passé deux décennies à étudier ce qui rend les équipes d’apprentissage efficaces, et elle décrit ici le même obstacle qui se présente pour les employés à tous les niveaux, dans sa propre expérience plutôt que dans celle de quelqu’un d’autre. La présence d’une autre personne, surtout quelqu’un dont le jugement pourrait avoir du poids plus tard, change la nature de l’exercice. Au lieu de répéter librement une conversation difficile, la personne consacre une partie de son attention à gérer l’impression qu’elle produit.
Laura a également décrit ce qui a changé pour elle personnellement. Une fois qu’elle a commencé à s’entraîner avec un coach IA, toute la dynamique a changé. Sans personne devant qui jouer un rôle, elle pouvait se concentrer sur la conversation réelle qu’elle essayait d’améliorer, plutôt que sur la façon dont elle était perçue pendant qu’elle le faisait.
Cela reformule le problème du coaching comme quelque chose de plus qu’un simple écart de compétences ou un problème d’accès. Même avec un coach humain compétent et disponible, certains employés se retiendront toujours, car la présence d’une personne change l’exercice.
Le point clé : résoudre la cohérence du coaching doit prendre en compte la pression de performance elle-même, et pas seulement la disponibilité d’un bon coach. Un coach bien formé ne supprime pas cette pression pour tout le monde.
Ce dont la pratique a réellement besoin pour fonctionner
Une pratique efficace nécessite des enjeux faibles, une répétition réelle et suffisamment de sécurité pour que quelqu’un tente la version difficile de la conversation plutôt que la version facile.
Les recherches de Laura soulignent un principe simple derrière les équipes d’apprentissage très performantes. Au lieu de se tourner vers une formation lorsqu’un écart de performance apparaît, les équipes les plus solides choisissent la réponse qui correspond à ce qui est réellement nécessaire, ce qui est souvent une pratique répétée plutôt que du contenu. Une formation peut expliquer à quoi ressemble un bon feedback. Seule la pratique permet de développer la capacité à le dire réellement sur le moment, sous pression, avec une vraie personne à l’autre bout.
Derek a soulevé la contrainte pratique qui empêche la plupart des organisations de bien gérer cela. Un manager, ou même un coach formé, ne peut pas donner à chaque employé suffisamment de répétitions pour développer une réelle compétence. La recherche sur l’acquisition de compétences montre généralement qu’un comportement nécessite de nombreuses tentatives répétées avant de résister de manière fiable à la pression. Si chacune de ces tentatives dépend du temps limité d’un manager, la plupart des employés n’atteindront jamais le nombre de répétitions réellement requis par la compétence.
Ces deux contraintes pointent dans la même direction. La pratique doit être répétable sans épuiser une ressource humaine rare, et elle doit sembler suffisamment sûre pour que quelqu’un tente la version plus difficile de la conversation plutôt que d’éviter les parties qui le mettent mal à l’aise.
Le point clé
Les deux exigences pour une pratique efficace, le volume et la sécurité, sont exactement les deux choses qu’un coach humain seul ne peut structurellement pas fournir à grande échelle.
Pourquoi la formation des managers seule ne peut pas combler l’écart de cohérence
Former les managers à mieux coacher est utile, mais cela ne peut pas résoudre entièrement un problème qui découle d’une variation naturelle des aptitudes plutôt que d’un manque d’instruction.
La recherche sur l’efficacité des managers constate systématiquement une grande disparité dans les capacités de coaching, même après une formation standardisée, ce qui confirme ce que Derek a décrit à partir de son expérience directe. Certains managers deviendront de très bons coachs après une formation. D’autres ne s’amélioreront que modestement, non pas parce que la formation était médiocre, mais parce que le coaching fait appel à un type de compétence que certaines personnes développent plus facilement que d’autres, de la même manière que certaines personnes ont des prédispositions pour la prise de parole en public et d’autres non, quelle que soit la quantité de coaching qu’elles reçoivent à ce sujet.
Cette variation signifie qu’une organisation qui ne compte que sur la formation des managers aura toujours une disparité de qualité de coaching au sein de ses équipes. Les employés sous la direction de coachs solides prospéreront. Les employés sous la direction de coachs plus faibles seront à la traîne, sans que ce soit de leur faute. La formation réduit cet écart. Elle ne l’élimine pas.
L’implication pratique est que toute réponse sérieuse à l’incohérence du coaching nécessite un canal de pratique qui ne dépend pas du niveau de compétence d’un seul manager. Ce canal doit exister parallèlement au coaching des managers, et non à sa place, car les managers apportent toujours un contexte et une relation qu’aucun autre canal ne peut remplacer. Mais il doit garantir une base de qualité de pratique qui ne varie pas selon la personne qui dirige l’équipe.
Le point clé : la formation des managers vaut l’investissement, mais elle gère la répartition de la qualité du coaching. Elle ne le comble pas. Un canal de pratique parallèle est ce qui le comble.
Où la pratique par IA est le mauvais outil
La pratique par IA ne remplace pas toutes les interactions de coaching, et la traiter comme telle minerait les aspects du coaching qui nécessitent réellement une relation humaine.
Les véritables décisions qui dépendent du contexte organisationnel, de la politique de bureau ou de l’historique spécifique entre deux personnes ne sont pas des choses sur lesquelles un coach IA peut se prononcer avec autorité. Un manager qui sait pourquoi un collègue a mal réagi lors d’une réunion l’année dernière apporte un contexte qu’aucun outil de pratique ne peut reproduire, et certaines conversations de coaching existent spécifiquement pour traiter ce genre de nuance situationnelle.
Il existe également une catégorie de développement où la relation avec le manager est l’élément même qui est construit. Si l’objectif est de renforcer la confiance entre un employé et son manager direct, orienter cette pratique via un outil d’IA au lieu de la relation réelle passe totalement à côté de l’essentiel. Les outils de pratique sont utiles pour développer une compétence dans l’abstrait. Ils ne peuvent pas se substituer à la relation spécifique qu’une conversation de coaching est censée renforcer.
Le point clé : L’entraînement par IA résout le problème de la cohérence et du volume. Il ne remplace pas le jugement, le contexte et le renforcement des relations qu’une conversation de coaching humaine est seule à pouvoir offrir.
Comment EasyCoach résout le problème de la cohérence et de la sécurité
EasyCoach, l’outil de coaching alimenté par l’IA d’Easygenerator, résout simultanément les deux problèmes décrits dans cet article. Il donne à chaque employé accès à la même qualité de pratique, quel que soit leur manager, et il supprime la pression de performance que Laura a décrite dans sa propre expérience du coaching en direct.
Derek a fait le lien directement avec ce qu’il observe au sein de sa propre équipe. Lorsqu’il pense à donner à ses collaborateurs la possibilité de s’entraîner, EasyCoach est l’outil vers lequel il se tourne, car il permet au coaching de se dérouler à une échelle qu’aucun manager ou formateur ne pourrait soutenir seul. Un employé peut répéter une conversation de feedback difficile, une objection commerciale ou un scénario de leadership autant de fois qu’il le souhaite, sans attendre que l’agenda d’un manager se libère et sans que le résultat dépende de la qualité du coaching de ce manager en particulier.
La composante sécurité compte tout autant que celle de l’envergure. S’entraîner avec EasyCoach n’implique aucun des enjeux sociaux liés à l’entraînement devant un collègue ou un manager que l’on reverra lors de la prochaine réunion d’équipe. Cela supprime exactement la barrière que Laura a décrite chez elle, cet instinct de vouloir bien faire pour la personne qui observe, au lieu de se concentrer pleinement sur la compétence mise en pratique.
Ensemble, ces deux effets transforment le coaching, passant de quelque chose qui dépend du hasard à quelque chose qu’une organisation peut garantir. Chaque employé bénéficie de la même base de pratique, quel que soit le volume réellement requis par la compétence, sans que le résultat ne repose sur l’aptitude au coaching d’un manager individuel.
Le point clé : EasyCoach ne remplace pas le coaching du manager. Cela comble le fossé laissé par le coaching des managers, en assurant cohérence et répétition, sans demander à aucun manager de devenir un meilleur coach que ne le permettent ses aptitudes.
