Comment faire en sorte que la formation juste-à-temps atteigne réellement les personnes au moment où elles en ont besoin

La formation juste-à-temps (formation JIT) fonctionne lorsqu’elle est intégrée aux outils que les gens utilisent déjà, et non à l’intérieur d’une plateforme d’apprentissage qu’ils doivent penser à ouvrir. L’apprentissage dans le flux de travail (LIFOW) est la pratique consistant à dispenser une formation au moment précis où quelqu’un en a besoin, intégrée aux systèmes et aux flux de travail où ils passent déjà leur temps. La formation en cours d’emploi n’est efficace que lorsqu’elle atteint les personnes au bon moment, sans leur demander de faire une pause et d’aller ailleurs pour apprendre.

Cet article explique pourquoi la plupart des formations ratent le moment opportun, à quoi ressemble concrètement le LIFOW en pratique, comment adapter le contenu aux moments de besoin, comment rendre l’apprentissage mixte mesurable, et quand le LIFOW n’est pas adapté.

Pourquoi la plupart des formations en cours d’emploi arrivent trop tard

La formation en cours d’emploi échoue lorsqu’elle oblige les employés à quitter leur flux de travail. Dès l’instant où la formation devient une interruption planifiée, elle cesse d’être une formation en cours d’emploi pour devenir autre chose : un bloc dans le calendrier, une tâche de conformité, un cours qui reste inachevé dans un LMS.

Frédéric Hébert, directeur de l’apprentissage chez RiseUp, a souligné ce point directement lors d’un webinaire récent sur le LIFOW. Si une compétence a une durée de vie de deux ans et que la formation prend seize mois à suivre, celle-ci arrive après que le besoin soit déjà passé. La compétence que l’employé devait développer a changé au moment où le cours est terminé. Fred l’a dit clairement :

L’ampleur de ce problème est plus grande que ce que la plupart des équipes L&D réalisent. Chez Danone, où Fred a dirigé la formation et le développement pour un effectif de 100 000 employés, il a constaté que l’équipe centrale L&D ne représentait qu’environ 20 % de ce qui permettait réellement aux employés de monter en compétences en interne. Les 80 % restants se déroulaient de manière invisible : lors de réunions, de présentations PowerPoint partagées, de conversations dans les couloirs et d’ateliers de cinq jours que personne ne consignait ni ne suivait. Il a appelé cela l’apprentissage de l’ombre. Lorsque des experts quittaient l’organisation, ces connaissances partaient avec eux. Ce chiffre de 80 % n’est pas une estimation ; il provient de l’observation directe de Fred alors qu’il dirigeait la formation et le développement chez Danone, l’une des plus grandes entreprises agroalimentaires au monde.

Ce n’est pas un problème spécifique à Danone. C’est un problème structurel lié à la manière dont la plupart des organisations conçoivent la formation. Elles investissent dans une infrastructure d’apprentissage formelle et mesurent les taux d’achèvement, alors que la majorité du développement réel des compétences se produit par des moyens qu’elles ne peuvent ni voir ni compter. Selon le Rapport 2023 sur l’avenir de l’emploi du Forum économique mondial, 44 % des compétences clés des travailleurs devraient changer d’ici cinq ans. Les organisations qui comptent sur une formation centralisée et planifiée pour combler ces lacunes travailleront toujours contre la montre.

Tiffany S, une praticienne qui a participé à la discussion du webinaire (dans le chat), a décrit la dimension générationnelle de ce problème à partir de sa propre expérience. Les jeunes employés qui entrent sur le marché du travail aujourd’hui ont des attentes totalement différentes quant à la manière dont ils accèdent à l’information. Ils attendent des réponses instantanées. L’idée de réserver deux heures de temps d’apprentissage à l’avance leur semble étrangère. Combler ce fossé entre la manière dont les employés plus âgés et les nouveaux employés apprennent est devenu l’un des véritables défis de conception de la formation en entreprise.

À quoi ressemble réellement l’apprentissage dans le flux de travail en pratique

Un véritable apprentissage dans le flux de travail (LIFOW) signifie que la formation apparaît dans le système que la personne utilise déjà, à l’étape de son travail où elle en a besoin, sans connexion séparée ni aucune étape supplémentaire. Si quelqu’un doit quitter son flux de travail pour trouver la formation, ce n’est pas dans le flux.

Anjali Saraswathyamma, responsable mondiale de l’habilitation numérique chez Claroty, a partagé l’une des mises en œuvre les plus concrètes de ce principe lors du même webinaire. Chez Claroty, qui dessert entre 50 000 et 80 000 apprenants dans un environnement de produits de cybersécurité en évolution rapide, son équipe a cartographié tout son contenu d’apprentissage en ligne en fonction des rôles, des étapes de vente et des outils que leurs collaborateurs utilisent au quotidien.

Le résultat : si un commercial est bloqué pendant l’étape de découverte d’une affaire, un module de formation pertinent apparaît directement dans Salesforce à cette étape précise. Ils n’ont pas besoin d’ouvrir leur LMS. Ils n’ont pas besoin de chercher le bon cours. Le contenu les trouve là où ils sont, dans le format qu’ils peuvent réellement consommer. Anji a décrit le principe de conception : « Nous avons mappé tout notre contenu par rôles, par capacités liées à ces rôles, et par étapes de vente. Ainsi, si quelqu’un est bloqué lors de la phase de découverte, il sait immédiatement qu’une formation est disponible pour l’aider précisément à l’étape où il rencontre des difficultés, dans un format facile à assimiler. Pas deux heures. Peut-être cinq minutes. »

Le même contenu est également intégré à HiBob, l’outil RH de Claroty, afin que l’apprentissage soit disponible là où les employés passent leur temps, et pas seulement dans un seul système. Les cours ne sont pas séquencés comme une certification ou un programme de MBA. Les employés peuvent commencer par le module un ou le module deux selon où ils en sont et ce dont ils ont besoin.

Maintenir le contenu à jour est tout aussi important que de le rendre accessible. Dans un environnement de cybersécurité, les mises à jour de produits et les nouvelles informations sur les menaces arrivent constamment. Anji a décrit une situation où son équipe organisait un atelier pour partenaires au Brésil pour environ 30 personnes. Le travail préparatoire était déjà en ligne et les apprenants le suivaient lorsque l’équipe produit a signalé deux éléments qui devaient être ajoutés avant l’atelier.

Comme le contenu se trouvait dans Easygenerator, grâce au SCORM dynamique, l’équipe l’a mis à jour sans retirer le cours. Les apprenants ont reçu une notification concernant les deux ajouts et ont continué sans avoir à recommencer. « Toute entreprise devrait réfléchir à la manière dont elle peut faire les choses de manière dynamique, sans avoir à mettre un cours en pause, à le retirer, puis à le relancer », a déclaré Anji.

Ce type d’infrastructure est ce qui distingue les organisations qui parlent de LIFOW de celles qui l’ont réellement mis en place. Le contenu est important. La technologie compte. Mais c’est l’intégration entre les deux qui permet à l’apprentissage d’atteindre les gens au bon moment.

Comment concevoir un contenu de formation qui ne ressemble pas à une interruption

La formation en cours d’emploi la plus efficace est conçue autour d’un problème spécifique que l’apprenant essaie déjà de résoudre, et non autour d’un sujet ou d’une exigence d’achèvement. Lorsque les apprenants comprennent ce qu’ils ont à y gagner avant d’ouvrir le cours, ils le vivent comme un soutien plutôt que comme une obligation.

Anji fait passer chaque cours que son équipe crée par un filtre à deux questions. Quel est le problème que ce contenu résout ? Et si quelqu’un suit ce cours, comment cela l’aide-t-il à réfléchir à la solution ? Chaque cours couvre les deux. « Ce sera l’accroche pour la façon dont les apprenants vont s’impliquer », a-t-elle expliqué. « Cela réduira le côté interruption des choses car ils voient naturellement : c’est le problème que je veux résoudre pour mes clients, et si je prends ce contenu, cela m’aidera à apporter cette solution au client. »

Cette approche exige que le service L&D passe du temps avec les unités commerciales avant de concevoir quoi que ce soit. L’équipe d’Anji n’attend pas que les demandes de contenu arrivent. Ils vont voir chaque unité commerciale, y compris le succès client, la mise sur le marché et le produit, pour demander avec quoi les gens sont en difficulté, à quelles questions ils doivent répondre lorsqu’ils sont arrêtés dans le couloir, et ce qu’ils aimeraient apprendre. Le contenu qui découle de ces conversations est pertinent par conception, et non par accident.

La même logique s’applique à la création du contenu. L’équipe d’Anji l’a appris à ses dépens. Six semaines de travail de conception ont failli devoir être refaites lorsqu’un expert métier (SME) est arrivé à la dernière minute avec des changements majeurs. Leur solution a été de faire des SME des co-auteurs dans Easygenerator dès le début plutôt que des relecteurs à la fin. Les SME interviennent et effectuent les changements directement. Les concepteurs pédagogiques effectuent le contrôle qualité final et les modifications. Les allers-retours qui prenaient autrefois des semaines se font désormais en temps réel.

Will, un praticien contribuant depuis le Vermont pendant le webinaire (un autre commentaire dans le chat), a résumé simplement le rôle de la L&D dans ce nouveau modèle : « Un guide à vos côtés, pas un sage sur scène. » Latoya, des îles Turques-et-Caïques, a ajouté que toute approche inférieure à celle-ci ne fera pas progresser le domaine. C’est un résumé clair de ce à quoi ressemble réellement le passage de facilitateur à catalyseur dans la pratique.

Naji, un instructeur technique avec trente ans d’expérience participant au chat depuis Stratford-upon-Avon, a donné à ce même changement le poids d’un praticien : « Je sais que l’époque des formations résidentielles de cinq jours basées sur PowerPoint est révolue. Convertir le matériel de formation traditionnel et les méthodes de diffusion vers ce dont nous avons besoin aujourd’hui et à l’avenir est mon défi. » Quand un vétéran de trente ans dit que l’ancien modèle est terminé, c’est qu’il est terminé.

Comment la formation juste-à-temps et le microapprentissage fonctionnent ensemble

La formation juste-à-temps et le microapprentissage résolvent le même problème sous des angles différents. La formation JIT concerne le moment de la diffusion : fournir le bon contenu à la bonne personne au bon moment. Le microapprentissage concerne le format : maintenir un contenu suffisamment court pour que sa consommation prenne moins de temps que le problème qu’il résout. Aucun des deux ne fonctionne aussi bien sans l’autre.

Fred a établi une distinction qui mérite d’être retenue. Il existe une différence entre aider quelqu’un à faire quelque chose immédiatement et lui apprendre à le faire lui-même. Il a fait référence à l’idée de Confucius selon laquelle donner un poisson à quelqu’un le nourrit une fois, mais lui apprendre à pêcher le nourrit toute sa vie. « Je crois que nous devons aider les gens à être plus indépendants et à ne pas dépendre du soutien des autres », a-t-il déclaré. « Enseigner est plus important que simplement aider. » L’implication pour LIFOW est que les meilleures ressources juste-à-temps ne sont pas seulement des réponses. Elles renforcent la capacité sous-jacente afin que la personne ait besoin de moins de soutien la prochaine fois.

L’approche de cartographie des compétences d’Anji montre comment la formation JIT et le microlearning se combinent dans un système opérationnel. Son équipe cartographie tout le contenu par rôles et par étapes de vente dans son LMS, puis intègre ce LMS dans Salesforce. Lorsqu’un commercial ouvre une affaire à l’étape de découverte, le système fait automatiquement apparaître la formation pertinente. L’apprenant n’a pas à la chercher. La catégorisation facilite les choses : voici votre cours d’une heure, voici votre microlearning de cinq minutes, voici votre rappel rapide. « N’utilisez pas le mot obligatoire, car ils ne le feront pas pour acquérir des connaissances, ils le feront parce que c’est une case à cocher », a déclaré Anji. L’objectif est de rendre le contenu pertinent si facile à trouver et à consommer que les gens l’utilisent parce qu’il leur est utile, et non parce qu’ils y sont obligés.

Le cadre d’apprentissage mixte de Fred chez RiseUp ajoute une autre dimension à cela. Chez RiseUp, chaque formation est conçue comme une séquence d’apprentissage synchrone (sessions en direct en ligne ou formation en présentiel) et d’apprentissage asynchrone (contenu à rythme libre, travail préparatoire et suivi). Les deux se renforcent mutuellement. Les sessions synchrones offrent aux gens une expérience partagée et une conversation directe. Le contenu asynchrone leur apporte la profondeur et le matériel de référence nécessaires pour appliquer ce dont ils ont discuté. L’avis de Fred est que toutes les plateformes ne prennent pas en charge une véritable conception d’apprentissage mixte. Sans le bon système, les organisations se retrouvent avec une collection d’objets d’apprentissage distincts qu’elles essaient d’assembler manuellement, ce qui va à l’encontre de l’objectif visé.

Selon le rapport 2023 sur l’état de l’industrie de l’ATD, les organisations utilisant des approches d’apprentissage mixte intégrées rapportent des scores d’engagement des apprenants supérieurs de 24 % par rapport à celles qui proposent uniquement une formation à rythme libre ou uniquement dirigée par un instructeur. C’est la combinaison du timing et du format qui produit le résultat ; aucun des deux ne suffit seul.

Comment mesurer si votre formation juste-à-temps fonctionne

L’apprentissage mixte ne prouve sa valeur que lorsque chaque élément, travail préparatoire, évaluation, participation à l’atelier et travail post-atelier, réside dans un seul système et produit un seul rapport. Si des parties de la formation se trouvent en dehors du LMS, elles deviennent invisibles pour la couche de mesure, et l’argument commercial en faveur de l’investissement dans la formation et le développement devient beaucoup plus difficile à justifier.

Anji a décrit directement l’approche de son équipe. Lors de l’atelier des partenaires au Brésil, le travail préparatoire a été effectué dans l’académie. Les participants ont passé une évaluation en direct pendant l’atelier lui-même, en se connectant au système sur place. L’évaluation post-atelier a suivi dans le même système. « Vous pouvez littéralement associer chaque élément dans un seul rapport », a-t-elle déclaré. « Et c’est ce que l’entreprise veut. » Ce rapport unique a montré à la direction qui avait terminé le travail préparatoire, comment les personnes avaient réussi l’évaluation de l’atelier et comment la rétention s’était maintenue après l’événement. Les données ont justifié le retour sur investissement sans que personne n’ait eu à le défendre.

Fred a décrit l’exigence en matière d’infrastructure avec une analogie. Considérez la méthode de diffusion comme un tuyau. L’objectif est un tuyau sans goulots d’étranglement : la bonne méthode de diffusion, le bon contenu et la bonne modalité pour différents types d’apprenants. Si le contenu qui passe par le tuyau n’est pas pertinent, les gens le recevront et l’ignoreront. Si le tuyau lui-même est lent ou cassé, un bon contenu n’arrive jamais au bon moment. Les deux doivent fonctionner.

La question de la mesure touche également à la différence entre la formation et la gestion des connaissances, que Fred a abordée directement lorsqu’un participant l’a soulevée. La formation est l’action de développer les capacités des personnes. La gestion des connaissances est la pratique consistant à capturer, organiser et maintenir ce qu’une organisation sait. Les deux contribuent à la montée en compétences, mais ce ne sont pas les mêmes activités. Les organisations qui réussissent cela traitent les deux comme faisant partie de la même infrastructure plutôt que comme des fonctions distinctes en concurrence pour le budget.

Lorsque les deux sont intégrés dans le même système que celui sur lequel l’entreprise fonctionne déjà, la mesure devient simple et l’argument en faveur d’un investissement continu s’impose de lui-même.

Quand LIFOW n’est pas adapté

LIFOW fonctionne mieux pour les connaissances procédurales et le soutien à la performance : le type d’apprentissage où quelqu’un a besoin d’une réponse, d’un processus ou d’une compétence actualisée au moment où il en a besoin. Il n’est pas bien adapté à tous les types d’apprentissage, et être clair sur cette distinction aide les équipes de formation et de développement à l’utiliser là où il apporte réellement de la valeur.

L’apprentissage conceptuel approfondi, le développement du leadership et le changement comportemental complexe nécessitent tous plus de temps et d’espace que ce que LIFOW offre. Un module de cinq minutes dans un CRM n’aidera pas quelqu’un à développer une réflexion stratégique ou à gérer une situation de management difficile. Ces types d’apprentissage bénéficient de la réflexion, de la pratique, de la discussion entre pairs et du coaching sur la durée. Essayer de les dispenser dans un format de flux de travail tend à produire un engagement superficiel plutôt qu’un réel développement.

La formation à la conformité qui nécessite une signature documentée est un autre domaine où LIFOW a ses limites. De nombreux cadres réglementaires exigent que les apprenants terminent un contenu spécifique dans son intégralité, réussissent une évaluation et que cette réalisation soit enregistrée de manière vérifiable. Bien que la diffusion puisse être rendue moins perturbante, l’exigence de réalisation structurée signifie qu’elle restera toujours quelque peu en dehors de l’apprentissage authentique LIFOW.

L’implication pratique est qu’une stratégie de formation et de développement bien conçue utilise LIFOW pour le contenu approprié et utilise d’autres approches pour le reste. La formation formelle, les sessions dirigées par un instructeur et les parcours de certification à rythme libre conservent tous leur place. LIFOW ne les remplace pas. Il comble le fossé entre les événements d’apprentissage formels : les moments du quotidien où les gens ont besoin de soutien pour bien faire leur travail et n’ont pas le temps de trouver un cours.