Les compétences en gestion qui comptent vraiment à l’ère de l’IA

Les compétences en gestion qui comptent le plus en ce moment se répartissent en deux catégories. La première est la culture de l’IA : comprendre ce que l’IA peut faire, ce qu’elle ne peut pas faire et comment repenser les flux de travail autour d’elle. La seconde est le leadership des personnes : coacher les équipes à travers l’incertitude, redéfinir les attentes et aider les individus à rester adaptables lorsque le changement est constant et que la clarté est rarement totale.

Le perfectionnement est le processus consistant à développer de nouvelles capacités en plus des compétences existantes. La reconversion est le processus consistant à remplacer des compétences obsolètes par des compétences entièrement différentes. Les deux se produisent simultanément dans la plupart des organisations en ce moment, et les managers sont censés mener les deux tout en dirigeant leurs équipes à travers ce changement. Cet article explique pourquoi les compétences en gestion sont soumises à une pression plus forte qu’elles ne l’ont été depuis une génération, ce que les deux parcours de compétences exigent réellement et comment les développer de manière durable.

Remarque : Cet article a été publié par Easygenerator. EasyCoach et les outils de création assistés par IA mentionnés dans la section produit sont des produits Easygenerator.

Pourquoi les compétences en gestion subissent-elles aujourd’hui une pression plus forte que jamais

La plupart des organisations demandent aux managers de développer au sein de leurs équipes des compétences qui n’existaient dans aucune description de poste il y a cinq ans, tandis que celles qui existaient changent ou disparaissent. Cette combinaison est ce qui rend la pression actuelle sur les capacités de gestion différente des cycles précédents de changement en milieu de travail.

Lorsque l’IA s’occupe des tâches répétitives qui occupaient autrefois une part importante de la journée d’une équipe, les managers se retrouvent à diriger leurs équipes dans des tâches plus complexes avec moins de guides clairs à suivre.

Tommy Gruederich, PDG d’Easygenerator, a décrit ce à quoi cela ressemblait dans les organisations en 2025 lors d’un webinaire sur les tendances L&D d’Easygenerator. Les entreprises ont eu du mal à recruter les talents dont elles avaient besoin, alors la plupart d’entre elles se sont tournées vers l’interne. La montée en compétences et la reconversion sont devenues la réponse principale aux écarts de compétences que le recrutement ne pouvait plus combler. Parallèlement, la fonction L&D était sollicitée pour démontrer un impact commercial mesurable plutôt que de simplement rapporter des taux de complétion. Comme l’a souligné Tommy, la conversation au niveau de la direction a changé :

La pression sur les managers est au cœur de ce phénomène. On attend d’eux qu’ils aident leurs équipes à développer des compétences tout en naviguant dans l’incertitude liée au fait que l’IA modifie la nature même de ces compétences. Selon le rapport 2023 sur l’avenir de l’emploi du Forum économique mondial, 44 % des compétences clés des travailleurs devraient changer d’ici cinq ans. Pour les managers, cela signifie qu’ils guident les collaborateurs à travers une cible mouvante, et non une transition fixe.

Tiffany S, une praticienne ayant participé à la même discussion lors du webinaire, a décrit la pression ressentie sur le terrain : « Dans le secteur du service client, l’IA est perçue comme une menace pour l’emploi, et c’est vrai. » L’IA est tout simplement en train de transformer radicalement ce secteur. Je pense qu’une partie de notre travail ne consiste pas seulement à apprendre aux gens à utiliser l’IA, mais à se l’approprier et à la maîtriser afin qu’ils puissent se démarquer dans un domaine fortement impacté par les bots de chat, vocaux et d’e-mail basés sur l’IA. » Cette observation s’étend bien au-delà du service client. Les managers de la plupart des secteurs ont ce type de conversation avec leurs équipes en ce moment.

Les deux groupes de compétences dont les managers ont besoin actuellement

L’écart de compétences en gestion dans la plupart des organisations se résume à ceci : Les programmes de formation et de développement renforcent soit la culture de l’IA, soit les compétences en leadership, mais rarement les deux en même temps. Les deux sont importants, et aucun ne suffit à lui seul.

Louise Puddifoot, fondatrice de Willow & Puddifoot et spécialiste du développement du leadership, a décrit ce cadre à deux volets lors de la même discussion en webinaire. Elle utilise l’image d’un pilote automatique et d’un pilote pour clarifier la distinction. L’IA est de plus en plus le pilote automatique : activé par défaut, fonctionnant en arrière-plan de la plupart des outils utilisés par les gens, gérant l’exécution et le traitement de routine. Les managers doivent comprendre ce que ce pilote automatique peut faire, quelles sont ses contraintes et comment travailler avec lui. Mais comprendre le pilote automatique n’est que la moitié du travail. Quelqu’un doit toujours piloter l’avion.

« L’autre aspect du métier de pilote consiste vraiment à réfléchir à ces compétences en leadership », a déclaré Louise. « C’est en quelque sorte la façon dont vous dirigez l’équipage de votre avion et dont vous les aidez à gérer cela avec vous. »

Ce sont les compétences qui permettent à un manager d’examiner un flux de travail qui nécessitait auparavant cinq personnes et de déterminer à quoi il devrait ressembler désormais. Il ne s’agit pas d’utiliser des outils spécifiques. Il s’agit d’être capable de réfléchir clairement à la manière dont les outils transforment le travail.

Le volet compétences en gestion des personnes couvre ce qui arrive aux humains de l’équipe : communication, redéfinition des attentes, accompagnement des personnes dans le changement, aide à l’adaptabilité et soutien aux individus face à une incertitude constante. Ce ne sont pas de nouvelles compétences, mais l’IA les a rendues plus urgentes en accélérant le rythme auquel le travail évolue et en réduisant le temps dont disposent les managers pour aider leurs équipes à s’adapter.

Selon le rapport 2024 sur les tendances mondiales du capital humain de Deloitte, 90 % des dirigeants affirment que les compétences les plus importantes pour l’avenir du travail sont les compétences humaines, pourtant seulement 17 % déclarent que leurs organisations investissent de manière significative dans leur développement. C’est là que la plupart des programmes de développement managérial échouent.

Ce que mener à travers le changement exige réellement des gestionnaires

Diriger à travers le changement en 2026 signifie s’habituer à ne pas avoir toutes les réponses et aider votre équipe à en faire autant. C’est une demande plus difficile qu’il n’y paraît. La plupart des formations au management ont historiquement récompensé la clarté, la détermination et la capacité à donner une direction. L’IA a rendu ces choses plus difficiles à faire avec confiance, car le terrain ne cesse de bouger.

Louise a décrit cela comme le défi principal auquel les managers sont confrontés en ce moment : « Le défi est que la technologie évolue si rapidement qu’elle évolue plus vite que ce que les êtres humains sont généralement capables de suivre. » Les managers sont confrontés à quelques éléments. Ils doivent diriger leurs équipes et il leur est tout simplement impossible d’avoir toutes les réponses car les choses changent si rapidement.

Les compétences pratiques qui soutiennent cela sont moins abstraites qu’elles n’en ont l’air. Redéfinir les attentes avec une équipe ne nécessite pas qu’un manager ait tout compris. Cela exige d’eux qu’ils soient honnêtes sur ce qui est connu, ce qui ne l’est pas, et ce que l’équipe va faire en attendant. Accompagner les gens à travers le changement signifie poser de meilleures questions plutôt que de fournir plus de réponses. Aider les gens à rester adaptables signifie créer suffisamment de sécurité psychologique pour que les individus se sentent prêts à essayer de nouvelles approches plutôt que de revenir systématiquement à des approches familières.

Patrick, un manager qui a contribué à la discussion du webinaire, a décrit une approche pratique qu’il a déjà adoptée : utiliser l’IA pour s’entraîner aux conversations difficiles avant de les avoir. Il a décrit l’utilisation de l’IA comme un espace de répétition, demandant à l’avance ce qu’il pourrait améliorer et ce qu’il devrait faire différemment. Louise a confirmé que cela fait désormais partie de la façon dont elle dirige les programmes de leadership, en intégrant des invites que les managers peuvent utiliser pour pratiquer des compétences telles que les conversations de coaching et formuler un retour dans leurs propres outils d’IA avant de les appliquer avec leurs équipes.

Les managers qui gèrent bien cette transition ne sont pas ceux qui ont compris où tout cela va. Ce sont eux qui ont cessé d’attendre d’avoir des certitudes avant d’agir. « Si nous pouvons amener les managers à adopter cet état d’esprit, à savoir qu’ils n’ont plus besoin d’avoir toutes les réponses, il s’agit de guider les gens à travers le changement, de créer de la clarté quand ils le peuvent et de soutenir cette adaptabilité dans l’équipe », a déclaré Louise. « C’est là que nous voyons le grand changement en termes de succès. »

Comment la démission silencieuse se produit lorsque l’apprentissage cesse d’être pertinent

Lorsque l’apprentissage ressemble à une case à cocher obligatoire plutôt qu’à un investissement réel dans la croissance de quelqu’un, le désengagement suit rapidement et silencieusement. C’est la dynamique que Tommy a décrite comme une démission silencieuse vis-à-vis de l’apprentissage, et elle est plus courante que la plupart des organisations ne veulent l’admettre.

La cause profonde est la pertinence. Les jeunes employés qui entrent sur le marché du travail aujourd’hui ont passé leur vie à obtenir des réponses instantanées grâce à des outils d’IA. Lorsqu’ils arrivent au travail et rencontrent un cours SCORM de 40 minutes qui a été créé il y a deux ans et assigné à tout le monde quel que soit le rôle, l’écart entre ce qu’ils attendent et ce qu’ils reçoivent est grand. Tommy a décrit la conséquence directement : « Les capacités d’attention sont courtes, donc les gens ne lui donneront pas une seconde chance. Tout est à portée de clic. »

Le cadre des compétences comme monnaie d’échange est utile ici. Tommy a décrit les compétences comme quelque chose que les employés traitent comme un investissement personnel, et non simplement comme une exigence de l’entreprise. « Si ce n’est pas personnalisé, si c’est très standardisé, et si cela ressemble à une tâche banale que vous devez simplement cocher sur votre liste, surtout pour la jeune génération qui a besoin d’être animée par un objectif et par une identité, alors nous produirons du contenu non pertinent. » Le résultat est un désengagement qui n’est pas visible dans les données de démission mais qui apparaît dans la performance, l’initiative et la volonté de faire des efforts pour le développement.

L’observation de Tiffany sur les équipes de service client ajoute un aspect plus tranchant à cela. Sa recommandation à son équipe n’était pas seulement d’apprendre aux gens à utiliser l’IA, mais de les aider à atteindre la maîtrise afin qu’ils se démarquent dans un domaine activement perturbé. C’est un type de conversation sur l’apprentissage différent de celui que la plupart des organisations ont. Il s’agit d’aider les gens à comprendre ce que leur développement vaut pour eux personnellement, et pas seulement ce qu’il produit pour l’organisation.

Selon le rapport 2026 de Gallup sur l’état du lieu de travail mondial, seuls 23 % des employés dans le monde sont engagés au travail, et il existe un lien direct entre l’investissement perçu dans le développement et les scores d’engagement des employés. Les organisations qui traitent la formation et le développement comme une stratégie d’engagement plutôt que comme une fonction de formation obtiennent des résultats sensiblement différents.

Cette conversation est une compétence de gestion des personnes, et c’est une compétence que la plupart des formations en management ne couvrent pas.

Comment développer des compétences managériales pour une équipe composée à la fois d’humains et d’IA

Renforcer les capacités de gestion signifie désormais préparer les managers à diriger un travail qu’ils ne peuvent pas contrôler entièrement, effectué par des personnes et des outils d’IA dont ils doivent évaluer et façonner les résultats plutôt que de simplement les exécuter. C’est un type de leadership différent de celui pour lequel la plupart des managers ont été formés.

Le cadre de mesure de Louise offre un point de départ pratique pour les équipes de formation et de développement qui conçoivent des programmes de développement managérial. Elle utilise un modèle en trois parties qu’elle appelle apport, perspicacité et impact. L’apport mesure si les personnes utilisent le programme et y reviennent volontairement. La perspicacité mesure si elles le trouvent utile, capturée par le biais de retours directs. L’impact mesure si les changements de comportement prévus se produisent réellement dans le contexte professionnel. « Nous avons tendance à être beaucoup plus sélectifs quant aux domaines où nous mesurons l’impact », a-t-elle déclaré. « Nous trouvons pratiquement impossible de mesurer l’impact de tout ce pour quoi vous proposez une formation dans une organisation. Il s’agit donc vraiment de réfléchir aux projets clés pour lesquels nous voulons nous pencher et réellement mesurer l’impact de ces éléments. »

Les conseils de Tommy aux organisations qui s’orientent vers un renforcement des capacités plus personnalisé suivent le même principe : commencer de manière ciblée plutôt que d’essayer de tout faire en même temps. La première étape consiste à intégrer des experts en la matière dans le processus de création de contenu. Si l’objectif est un développement managérial qui semble pertinent par rapport au travail réel effectué par les managers, les personnes qui comprennent ce travail le plus spécifiquement doivent être impliquées dans sa conception. Le rôle de l’IA générative, tel que décrit par Tommy, est d’abaisser la barrière à la création de contenu pour les personnes qui sont expertes dans leur domaine mais pas en conception pédagogique.

La deuxième étape consiste à traiter l’adhésion comme une condition de lancement plutôt que comme un objectif post-lancement. « Ce que vous ne voulez pas faire, c’est sortir avec un petit groupe seulement et ensuite faire face à des blocages et des défis internes », a déclaré Tommy. « Cela doit être un mouvement collectif, puis montrer lentement ses avantages. » Cela signifie impliquer à la fois les cadres et les managers de terrain dès le début, et non présenter un programme fini pour approbation.

Ross Taylor, un récent diplômé universitaire qui a contribué à la discussion du webinaire, a offert une perspective qui mérite d’être gardée à l’esprit pour quiconque conçoit des programmes de gestion pour des équipes multigénérationnelles : « En tant que récent diplômé universitaire, c’est génial de voir que l’IA est utilisée parallèlement aux capacités d’intelligence émotionnelle humaine. » Cette combinaison, l’IA gérant la couche d’exécution tandis que les humains se concentrent sur le jugement, le coaching et les relations, est exactement le modèle de gestion que Louise et Tommy ont décrit. Les personnes qui entrent sur le marché du travail maintenant n’en ont pas peur. Elles observent pour voir si les organisations qu’elles rejoignent ont compris comment faire.

Comment Easygenerator soutient le développement des compétences en gestion

L’IA axée sur l’auteur de Easygenerator donne aux équipes L&D et aux experts internes les outils pour créer du contenu de développement de la gestion sans lourdes charges de production, afin que les programmes conçus pour renforcer ces compétences puissent rester à jour avec l’évolution du travail. EasyCoach permet aux managers et aux employés de répéter des conversations professionnelles réalistes et de recevoir un retour immédiat sur leurs réponses, rendant le type de développement des compétences basé sur la pratique décrit par Louise évolutif à l’échelle d’une organisation. Plutôt que de limiter les conversations de coaching à des programmes formels ou à des sessions individuelles avec des coachs externes, EasyCoach permet de s’exercer à tout moment, au rythme de l’apprenant.