Die Managementfähigkeiten, die derzeit am wichtigsten sind, lassen sich in zwei Kategorien einteilen. Die erste ist KI-Kompetenz: zu verstehen, was KI kann, was sie nicht kann und wie man Arbeitsabläufe um sie herum neu gestaltet. Die zweite ist Mitarbeiterführung: Teams durch Unsicherheit zu coachen, Erwartungen neu zu definieren und Einzelpersonen dabei zu helfen, anpassungsfähig zu bleiben, wenn Veränderungen konstant sind und Klarheit selten vollständig ist.
Upskilling ist der Prozess, bei dem neue Fähigkeiten auf bestehenden Kompetenzen aufgebaut werden. Reskilling ist der Prozess, bei dem veraltete Fähigkeiten durch völlig neue ersetzt werden. Beides geschieht derzeit in den meisten Unternehmen gleichzeitig, und von Führungskräften wird erwartet, dass sie beides vorantreiben und gleichzeitig ihre Teams durch den Wandel führen. Dieser Artikel behandelt, warum Managementfähigkeiten stärker unter Druck stehen als seit einer Generation, was die beiden Kompetenzbereiche tatsächlich erfordern und wie man sie nachhaltig aufbaut.
Hinweis: Dieser Artikel wurde von Easygenerator veröffentlicht. EasyCoach und die im Produktbereich erwähnten KI-Autorentools sind Produkte von Easygenerator.
Warum Managementfähigkeiten stärker unter Druck stehen als je zuvor
Die meisten Unternehmen verlangen von Führungskräften, dass sie in ihren Teams Fähigkeiten entwickeln, die vor fünf Jahren in keiner Stellenbeschreibung existierten, während die bestehenden Fähigkeiten sich verändern oder verschwinden. Diese Kombination macht den aktuellen Druck auf die Managementfähigkeiten anders als bei früheren Zyklen des Arbeitsplatzwandels.
Wenn KI die repetitiven Aufgaben übernimmt, die früher einen erheblichen Teil des Arbeitstages eines Teams ausfüllten, müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter durch komplexere Aufgaben führen, für die es weniger klare Handlungsanweisungen gibt.
Tommy Gruederich, CEO von Easygenerator, beschrieb im Jahr 2025 in einem Easygenerator L&D Trends Webinar, wie dies in Unternehmen aussah. Unternehmen hatten Schwierigkeiten, die benötigten Talente einzustellen, also wandten sich die meisten von ihnen nach innen. Upskilling und Reskilling wurden zur primären Antwort auf Qualifikationslücken, die durch Neueinstellungen nicht mehr geschlossen werden konnten. Gleichzeitig wurde die L&D-Funktion aufgefordert, messbare geschäftliche Auswirkungen aufzuzeigen, anstatt nur Abschlussquoten zu melden. Wie Tommy es ausdrückte, hat sich das Gespräch auf C-Level-Ebene verlagert:
Der Druck auf Führungskräfte steht dabei im Mittelpunkt. Von ihnen wird erwartet, dass sie ihre Teams bei der Entwicklung von Fähigkeiten unterstützen und gleichzeitig mit der Unsicherheit umgehen, die dadurch entsteht, dass KI verändert, welche Fähigkeiten erforderlich sind. Laut dem World Economic Forum’s Future of Jobs Report 2023 wird erwartet, dass sich 44 % der Kernkompetenzen der Arbeitnehmer innerhalb von fünf Jahren ändern werden. Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie Menschen durch ein sich bewegendes Ziel führen und nicht durch einen festen Übergang.
Tiffany S., eine Praktikerin, die an derselben Webinar-Diskussion teilnahm, beschrieb den Druck an der Front: „In der Kundendienstbranche wirkt KI wie der Jobkiller, und das stimmt. KI verändert diese Branche gerade radikal. Ich denke, ein Teil unserer Arbeit besteht nicht nur darin, den Menschen den Umgang mit KI beizubringen, sondern sie auch anzunehmen und zu beherrschen, damit sie sich in einem Bereich behaupten können, der so stark von KI-Chat-, Sprach- und E-Mail-Bots beeinflusst wird.“ Diese Beobachtung geht weit über den Kundendienst hinaus. Führungskräfte in den meisten Sektoren führen derzeit eine Version dieses Gesprächs mit ihren Teams.
Die zwei Kompetenzgruppen, die Führungskräfte jetzt brauchen
Die Führungskräftelücke in den meisten Unternehmen lässt sich darauf zurückführen: L&D-Programme bauen entweder KI-Kompetenz oder Mitarbeiterführungskompetenzen auf, aber selten beides gleichzeitig. Beides ist wichtig, und keines für sich allein ist ausreichend.
Louise Puddifoot, Gründerin von Willow & Puddifoot und Spezialistin für Führungskräfteentwicklung, beschrieb diesen zweigleisigen Ansatz in derselben Webinar-Diskussion. Sie verwendet das Bild eines Autopiloten und eines Piloten, um den Unterschied zu verdeutlichen. KI ist zunehmend der Autopilot: standardmäßig eingeschaltet, läuft im Hintergrund der meisten Tools, die Menschen verwenden, und übernimmt die Ausführung und Routineverarbeitung. Führungskräfte müssen verstehen, was dieser Autopilot leisten kann, wo seine Grenzen liegen und wie man mit ihm arbeitet. Aber das Verständnis des Autopiloten ist nur die halbe Miete. Jemand muss das Flugzeug immer noch fliegen.
„Die andere Seite des Pilotseins besteht wirklich darin, über diese Mitarbeiterführungskompetenzen nachzudenken“, sagte Louise. „Das ist sozusagen die Art und Weise, wie man die Crew seines Flugzeugs führt und wie man ihnen hilft, das gemeinsam mit einem zu bewältigen.“
Wichtig zu beachten
Der Bereich KI-Kompetenz umfasst das, was Louise als Denkfähigkeiten bezeichnet, die für die Neugestaltung von Arbeit erforderlich sind: Systemdenken, kritisches Denken, Problemlösung und Entscheidungsfindung, während die KI die Art der Aufgaben verändert.
Dies sind die Fähigkeiten, die es einer Führungskraft ermöglichen, einen Arbeitsablauf zu betrachten, für den früher fünf Personen erforderlich waren, und herauszufinden, wie er jetzt aussehen sollte. Es geht dabei nicht um die Nutzung spezifischer Tools. Es geht darum, klar darüber nachdenken zu können, wie Tools die Arbeit verändern.
Der Bereich Mitarbeiterführung umfasst das, was mit den Menschen im Team geschieht: Kommunikation, Neudefinition von Erwartungen, Coaching von Mitarbeitern durch Veränderungen, Unterstützung der Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter und Hilfe für Einzelpersonen bei der Bewältigung ständiger Unsicherheit. Dies sind keine neuen Fähigkeiten, aber die KI hat sie dringlicher gemacht, indem sie das Tempo, mit dem sich die Arbeit verändert, beschleunigt und die Zeit verkürzt hat, die Führungskräften bleibt, um ihren Teams bei der Anpassung zu helfen.
Laut dem Global Human Capital Trends Report 2024 von Deloitte geben 90 % der Führungskräfte an, dass die wichtigsten Fähigkeiten für die Zukunft der Arbeit menschliche Fähigkeiten sind, doch nur 17 % sagen, dass ihre Unternehmen signifikant in deren Aufbau investieren. Diese Lücke zeigt deutlich, wo die meisten Managemententwicklungsprogramme hinter den Anforderungen zurückbleiben.
Was Führung durch Veränderung von Managern tatsächlich erfordert
Führung durch Veränderung im Jahr 2026 bedeutet, sich damit wohlzufühlen, nicht alle Antworten zu haben, und dem Team dabei zu helfen, dasselbe zu tun. Das ist eine schwierigere Aufgabe, als es klingt. Die meiste Führungskräfteentwicklung hat historisch gesehen Klarheit, Entschlossenheit und die Fähigkeit, Richtung zu geben, belohnt. KI hat es schwieriger gemacht, diese Dinge mit Zuversicht zu tun, weil sich der Boden ständig verschiebt.
Louise beschrieb dies als die zentrale Herausforderung, vor der Manager derzeit stehen: „Die Herausforderung besteht darin, dass sich die Technologie so schnell entwickelt, dass sie sich schneller entwickelt, als Menschen im Allgemeinen Schritt halten können.“ Führungskräfte haben es mit einigen Dingen zu tun. Sie müssen ihre Teams führen, und es ist für sie einfach nicht möglich, alle Antworten zu haben, weil sich die Dinge so schnell ändern.
Die praktischen Fähigkeiten, die dies unterstützen, sind weniger abstrakt, als sie klingen. Das Zurücksetzen von Erwartungen in einem Team erfordert nicht, dass eine Führungskraft alles herausgefunden hat. Es erfordert, dass sie ehrlich darüber sind, was bekannt ist, was nicht und was das Team in der Zwischenzeit tun wird. Menschen durch Veränderungen zu coachen bedeutet, bessere Fragen zu stellen, anstatt mehr Antworten zu liefern. Menschen dabei zu helfen, anpassungsfähig zu bleiben, bedeutet, genügend psychologische Sicherheit zu schaffen, damit Einzelpersonen bereit sind, neue Ansätze auszuprobieren, anstatt auf vertraute zurückzugreifen.
Patrick, ein Manager, der an der Webinar-Diskussion teilnahm, beschrieb einen praktischen Ansatz, den er bereits übernommen hat: KI zu nutzen, um schwierige Gespräche zu üben, bevor er sie führt. Er beschrieb die Nutzung von KI als Proberaum, in dem er im Voraus fragte, was er verbessern könne und was er anders machen sollte. Louise bestätigte, dass dies nun Teil ihrer Führungsprogramme ist, indem sie Prompts einbaut, die Manager nutzen können, um Fähigkeiten wie Coaching-Gespräche und Feedback-Geben in ihren eigenen KI-Tools zu üben, bevor sie diese in ihren Teams anwenden.
Die Manager, die diesen Übergang gut bewältigen, sind nicht diejenigen, die herausgefunden haben, wohin sich alles entwickelt. Es sind diejenigen, die aufgehört haben, auf Gewissheit zu warten, bevor sie handeln. „Wenn wir Manager dazu bringen können, diese Denkweise anzunehmen, dass sie nicht mehr auf alle Fragen eine Antwort haben müssen, sondern es darum geht, Menschen durch Veränderungen zu führen, Klarheit zu schaffen, wo sie können, und diese Anpassungsfähigkeit im Team zu unterstützen“, sagte Louise. „Da sehen wir die große Veränderung in Bezug auf den Erfolg.“
Wie „Silent Quitting“ entsteht, wenn Lernen seine Relevanz verliert
Wenn sich Lernen wie eine Pflichtaufgabe anfühlt und nicht wie eine echte Investition in das eigene Wachstum, folgt das Zurückziehen schnell und leise. Dies ist die Dynamik, die Tommy als „Silent Quitting“ beim Lernen beschrieb, und sie ist weiter verbreitet, als die meisten Organisationen zugeben wollen.
Die Grundursache ist die Relevanz. Jüngere Mitarbeiter, die heute in das Berufsleben eintreten, haben ihr Leben lang sofortige Antworten von KI-Tools erhalten. Wenn sie bei der Arbeit ankommen und auf einen 40-minütigen SCORM-Kurs stoßen, der vor zwei Jahren erstellt und jedem unabhängig von seiner Rolle zugewiesen wurde, ist die Lücke zwischen dem, was sie erwarten, und dem, was sie erhalten, groß. Tommy beschrieb die Konsequenz direkt: „Die Aufmerksamkeitsspannen sind kurz, daher werden die Leute ihnen keine zweite Chance geben.“ Alles ist nur einen Klick entfernt.“
Das Konzept von Fähigkeiten als Währung ist hier nützlich. Tommy beschrieb Fähigkeiten als etwas, das Mitarbeiter als persönliche Investition betrachten, nicht nur als eine Anforderung des Unternehmens. „Wenn es nicht personalisiert ist, wenn es sehr stark nach dem Einheitsprinzip funktioniert und wenn es sich wie eine banale Aufgabe anfühlt, die man einfach auf seiner Checkliste abhaken muss, besonders für die jüngere Generation, die ziel- und identitätsorientiert sein muss, dann werden wir irrelevante Inhalte produzieren.“ Das Ergebnis ist ein Desinteresse, das in den Kündigungsdaten nicht sichtbar ist, sich aber in der Leistung, der Eigeninitiative und der Bereitschaft zeigt, Anstrengungen in die Entwicklung zu investieren.
Tiffanys Beobachtung zu Kundenservice-Teams verleiht dem Ganzen eine schärfere Note. Ihre Empfehlung an ihr Team war nicht nur, den Leuten beizubringen, wie man KI nutzt, sondern ihnen zu helfen, Meisterschaft zu erlangen, damit sie sich in einem Bereich hervorheben, der aktiv umgestaltet wird. Das ist eine andere Art von Lerngespräch, als die meisten Organisationen es führen. Es geht darum, den Menschen zu helfen zu verstehen, was ihre Entwicklung für sie persönlich wert ist, nicht nur, was sie für das Unternehmen bringt.
Laut dem Bericht „State of the Global Workplace 2026“ von Gallup sind weltweit nur 23 % der Mitarbeiter bei der Arbeit engagiert, und es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Investition in die Entwicklung und den Mitarbeiterengagement-Werten. Organisationen, die L&D als Engagement-Strategie und nicht als reine Schulungsfunktion betrachten, erzielen messbar andere Ergebnisse.
Das sollte man im Gedächtnis behalten.
Die Konsequenz für Führungskräfte ist, dass ihre Rolle beim Lernen nicht nur darin besteht, Kurse zuzuweisen. Es geht darum, ihren Teammitgliedern zu helfen, zu verstehen, warum die Entwicklung einer Fähigkeit für ihre eigene Laufbahn wichtig ist, nicht nur für ihre Stellenbeschreibung.
Dieses Gespräch ist eine Fähigkeit der Mitarbeiterführung, und es ist eine, die in den meisten Führungskräftetrainings nicht behandelt wird.
Wie man Managementfähigkeiten für ein Team aufbaut, das teils aus Menschen, teils aus KI besteht
Managementkompetenz aufzubauen bedeutet heute, Führungskräfte darauf vorzubereiten, Arbeit zu leiten, die sie nicht vollständig kontrollieren können und die von Menschen und KI-Tools erledigt wird, deren Ergebnisse sie bewerten und gestalten müssen, anstatt sie einfach nur auszuführen. Das ist eine andere Art von Führung, als die, für die die meisten Führungskräfte ausgebildet wurden.
Louises Messrahmen bietet einen praktischen Ausgangspunkt für L&D-Teams, die Programme zur Managemententwicklung konzipieren. Sie verwendet ein dreiteiliges Modell, das sie Intake, Insight und Impact nennt. Intake misst, ob die Mitarbeiter das Programm nutzen und freiwillig darauf zurückgreifen. Insight misst durch direktes Feedback, ob sie es als nützlich empfinden. Impact misst, ob die beabsichtigten Verhaltensänderungen tatsächlich im Arbeitskontext stattfinden. „Wir sind bei der Messung von Auswirkungen tendenziell viel selektiver“, sagte sie. „Wir halten es für ziemlich unmöglich, die Auswirkungen für alles zu messen, wofür man in einer Organisation Lernangebote bereitstellt. Es geht also wirklich darum zu überlegen, welches die Schlüsselprojekte sind, bei denen wir tiefer graben und die Auswirkungen dieser Dinge wirklich untersuchen wollen.“
Tommys Rat für Organisationen, die sich auf einen stärker personalisierten Kompetenzaufbau zubewegen, folgt demselben Prinzip, gezielt zu starten, anstatt zu versuchen, alles auf einmal zu erledigen. Der erste Schritt besteht darin, Fachexperten in den Prozess der Inhaltserstellung einzubinden. Wenn das Ziel eine Managemententwicklung ist, die sich für die tatsächliche Arbeit der Führungskräfte relevant anfühlt, müssen die Personen, die diese Arbeit am besten verstehen, an deren Gestaltung beteiligt werden. Die Rolle der generativen KI besteht laut Tommy darin, die Hürde für die Inhaltserstellung für Personen zu senken, die zwar Experten auf ihrem Gebiet, aber keine Experten für Instruktionsdesign sind.
Der zweite Schritt besteht darin, die Akzeptanz als Startvoraussetzung und nicht als Ziel nach dem Start zu betrachten. „Was Sie vermeiden sollten, ist, nur mit einer kleinen Gruppe loszulegen und dann mit internen Blockaden und Herausforderungen konfrontiert zu werden“, sagte Tommy. „Es muss eine kollektive Bewegung sein, bei der die Vorteile langsam aufgezeigt werden.“ Das bedeutet, sowohl Führungskräfte als auch Manager an vorderster Front von Anfang an einzubeziehen, anstatt ein fertiges Programm zur Genehmigung vorzulegen.
Ross Taylor, ein kürzlich graduierter Universitätsabsolvent, der zur Webinar-Diskussion beitrug, bot eine Perspektive, die jeder im Hinterkopf behalten sollte, der Managementprogramme für generationsübergreifende Teams entwirft: „Als kürzlich graduierter Universitätsabsolvent ist es großartig zu sehen, dass KI neben menschlichen EQ-Fähigkeiten eingesetzt wird.“ Diese Kombination, bei der die KI die Ausführungsebene übernimmt, während sich Menschen auf Urteilsvermögen, Coaching und Beziehungen konzentrieren, ist genau das Managementmodell, das sowohl Louise als auch Tommy beschrieben haben. Die Menschen, die jetzt in das Berufsleben eintreten, haben keine Angst davor. Sie beobachten, ob die Organisationen, denen sie beitreten, es verstanden haben.
Wie Easygenerator die Entwicklung von Managementfähigkeiten unterstützt
Easygenerator’s autorenorientierte KI gibt L&D-Teams und internen Experten die Werkzeuge an die Hand, um Inhalte zur Managemententwicklung ohne hohen Produktionsaufwand zu erstellen, sodass Programme, die diese Fähigkeiten fördern sollen, mit den Veränderungen der Arbeitswelt Schritt halten können. EasyCoach ermöglicht es Managern und Mitarbeitern, realistische Gespräche am Arbeitsplatz zu üben und sofortiges Feedback zu ihren Antworten zu erhalten, wodurch die von Louise beschriebene praxisorientierte Kompetenzentwicklung im gesamten Unternehmen skalierbar wird. Anstatt Coaching-Gespräche auf formelle Programme oder Einzelgespräche mit externen Coaches zu beschränken, ermöglicht EasyCoach das Üben zu jeder Zeit und im eigenen Tempo des Lernenden.
