Wie L&D aufhören kann, ein Engpass zu sein und anfangen kann, eine echte Lernkultur aufzubauen

Die meisten L&D-Teams haben nicht deshalb Schwierigkeiten, weil es ihnen an guten Leuten oder guten Absichten mangelt. Sie haben Schwierigkeiten, weil das Modell, das sie geerbt haben, für eine Welt konzipiert wurde, in der Schulungen selten, zentralisiert und nur langsam veränderbar waren. Diese Welt ist vorbei. Der Wandel vom Vermittler zum Wegbereiter ist kein Trend, den man im Auge behalten sollte. Es ist die einzige Lern- und Entwicklungsstrategie, die Bestand hat, wenn sich Fähigkeiten schneller ändern, als ein zentrales Team Schritt halten kann. Die Kurzfassung: L&D hört auf, sämtliche Inhalte zu erstellen, beginnt damit, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass andere sie erstellen und nutzt Governance und Daten, um sicherzustellen, dass die Qualität dabei nicht auf der Strecke bleibt.

Mitarbeitergeneriertes Lernen (EGL) ist das Modell, das diesen Wandel ermöglicht. Anstatt jeden Schulungsbedarf über ein zentrales L&D-Team zu leiten, gibt EGL den Fachexperten (SMEs) innerhalb der Geschäftsbereiche die Werkzeuge an die Hand, um Inhalte direkt zu erstellen. L&D wandelt sich vom Produzenten zum Wegbereiter: Es legt die Qualitätsstandards fest, stellt die Infrastruktur für die Erstellung bereit und steuert, was veröffentlicht wird, anstatt alles von Grund auf neu zu erstellen.

Warum L&D-Teams immer wieder zum Engpass werden

L&D wird zum Engpass, wenn ein einzelnes Team für die Erstellung sämtlicher Schulungsinhalte für eine sich schnell verändernde Belegschaft verantwortlich ist. Das Modell ergab Sinn, als Unternehmen ihre Mitarbeiter einmal im Jahr schulten, als Compliance der Haupttreiber war und als ein zentrales Team vernünftigerweise den Überblick über die geschäftlichen Anforderungen behalten konnte. Es war auf Kontrolle ausgelegt. L&D besaß die Inhalte, entschied, wer sie erhielt, und maß den Erfolg daran, wer sie abschloss.

Geert de Jong, Enterprise Success Manager bei Easygenerator, drückte es in einem kürzlichen Webinar über Lernökosysteme klar aus: „L&D hatte früher die Kontrolle über die Inhalte – man erstellt als L&D etwas, schaut sich an, welche Zielgruppen man hat, und verlangt dann einen bestimmten Abschluss dieser Lerneinheiten, und das war es.“

Das funktionierte, als die Inhalte nicht schnell veralteten und die Anzahl der verschiedenen Schulungsbedarfe überschaubar war. Keine dieser Bedingungen ist mehr gegeben. Die Kompetenzzyklen haben sich erheblich verkürzt: Laut dem World Economic Forum’s Future of Jobs Report 2023 wird erwartet, dass sich 44 % der Kernkompetenzen der Arbeitnehmer innerhalb von fünf Jahren ändern werden. Teams sind verteilt. Die Fachexperten, die über das relevanteste Wissen verfügen, sitzen in den Geschäftsbereichen, nicht in der L&D-Abteilung. Wenn jede Schulung erst ein zentrales Team durchlaufen muss, bevor sie die Lernenden erreicht, wird die Warteschlange lang und der Inhalt kommt zu spät an.

Das Problem ist nicht, dass L&D-Teams zu langsam sind. Das Problem ist, dass das Modell von ihnen verlangt, etwas zu leisten, das sie nie allein hätten leisten sollen. Ein einzelnes Team, das für die Erstellung sämtlicher Schulungen für ein mittelständisches Unternehmen verantwortlich ist, hat bereits einen strukturellen Nachteil. Bei der Größenordnung, in der die meisten Unternehmen heute agieren, ist das schlichtweg kein praktikables Modell.

Erschwerend kommt hinzu, dass der Engpass oft unsichtbar ist. Die Abschlussquoten sind zufriedenstellend. Kurse werden veröffentlicht. Das Dashboard steht auf Grün. Aber das Wissen, das die Leute tatsächlich benötigen, wird in Slack-Threads geteilt, zwischen Kollegen an ihren Schreibtischen weitergegeben oder gar nicht erst geteilt.

Was es tatsächlich bedeutet, vom Vermittler zum Wegbereiter zu werden

Ein L&D-Team entwickelt sich vom Vermittler zum Wegbereiter, wenn es aufhört, alle Inhalte zentral zu erstellen, und beginnt, die Infrastruktur, die Governance und die Unterstützung für Autoren aufzubauen, die es anderen ermöglicht, Inhalte gut zu produzieren. Der Output der Funktion verlagert sich von Kursen hin zu Systemen.

Ein Vermittler erstellt Inhalte und stellt sie den Lernenden zur Verfügung. Ein Wegbereiter baut die Infrastruktur auf, damit andere Inhalte gut produzieren können, setzt die Standards, die für eine gleichbleibende Qualität sorgen, und schafft die Feedbackschleifen, die zeigen, ob das Lernen tatsächlich funktioniert.

Mark Lamswood, Regional Director of Content bei Cornerstone, beschrieb diesen Wandel direkt:

In der Praxis verlagert L&D seine Aufmerksamkeit auf Dinge, für die es früher zu beschäftigt war. Governance ist eines davon: zu entscheiden, welche Inhaltstypen eine Freigabe durch L&D erfordern, welche direkt von Fachexperten erstellt werden können und wie die Qualitätsmesslatte in beiden Fällen aussieht. Die Befähigung der Autoren ist ein weiteres: den Mitarbeitern in den Geschäftsfunktionen die Werkzeuge, Vorlagen und Anleitungen an die Hand zu geben, die sie benötigen, um Inhalte zu erstellen, die tatsächlich nützlich sind. Und dann ist da noch die Messung, bei der es darum geht, die Berichtsebene aufzubauen, die den Stakeholdern zeigt, was das Lernen für das Unternehmen bewirkt, anstatt nur, wie viele Leute ein Modul durchgeklickt haben.

Geert beschrieb die zugrunde liegende Logik treffend:

Die konkreteste Version dieses Wandels ist das Wachstum von durch Fachexperten erstelltem E-Learning. Anstatt L&D zu bitten, Wissen von Experten zu extrahieren, es zu verpacken und zwei Monate später zurückzusenden, geben Unternehmen internen Experten die Werkzeuge an die Hand, um Schulungen direkt zu erstellen. Die Experten behalten das Steuer in der Hand. L&D stellt die Leitplanken und die Qualitätsprüfung bereit. Dies ist nicht L&D, das seine eigene Funktion auslagert. Es ist L&D, das seine wertvollste Funktion ausübt: Wissen in großem Maßstab zugänglich zu machen.

Die Ergebnisse können signifikant sein. Laut ATD’s 2023 State of the Industry report berichten Unternehmen mit einer starken internen Wissensaustauschkultur von einer 30–50% schnelleren Zeit bis zur Kompetenz bei Neueinstellungen im Vergleich zu solchen, die sich ausschließlich auf eine zentralisierte Schulungsbereitstellung verlassen.

Louise Puddifoot, eine unabhängige L&D-Beraterin, bemerkte die gleiche Rollenverschiebung, die im gesamten Berufsstand stattfindet: „Die große Veränderung, die ich wirklich sehe, ist, dass L&D-Leute in Begriffen der Befähigung denken und nicht nur in Design oder Entwicklung.“ „Ich habe sogar schon gesehen, dass ‚Befähigung‘ jetzt ziemlich häufig in Berufsbezeichnungen für Personen in Lern- und Entwicklungsfunktionen vorkommt.“

Das ist kein Zufall. Es spiegelt ein echtes Umdenken darüber wider, was der Job eigentlich ist.

Wie Peer-to-Peer-Lernen in eine kompetenzbasierte Lernstrategie passt

Peer-to-Peer-Lernen wird zu einem strategischen Vorteil, wenn L&D die Infrastruktur aufbaut, um es zu erfassen und zu teilen, anstatt es informell und unsichtbar geschehen zu lassen. Lernen im Arbeitsfluss (LIFOW) ist die Praxis, Schulungen in die tägliche Arbeit zu integrieren, anstatt sie als eigenständige Aktivität abzugrenzen, und Peer-Learning ist eine der effektivsten Methoden, dies in großem Maßstab umzusetzen.

Menschen haben schon immer voneinander gelernt. Bevor es ein formelles Schulungsprogramm für etwas gab, zeigte jemand Erfahreneres einem Kollegen, wie es funktionierte. Bevor es einen Kurs zum neuen Prozess gab, hatte ihn bereits jemand durchschaut und seinem Team davon berichtet. Geert beschrieb dies ganz einfach: „Die Leute waren schon immer in irgendeiner Form von Schulung engagiert, auch wenn sie sagten, sie seien es nicht, weil sie bei der Arbeit ständig dazulernen. Sie hören Dinge von Kollegen, sie erhalten Schulungen Seite an Seite.“

Der Unterschied besteht heute darin, dass Peer-Learning erfasst, strukturiert und im gesamten Unternehmen geteilt werden kann, anstatt innerhalb eines Teams oder eines einzelnen Gesprächs gefangen zu bleiben.

Joachim von Envalior teilte im Webinar-Chat ein praktisches Beispiel dafür, wie das aussieht. Sein L&D-Team baute seine Lernumgebung unter Verwendung eines SharePoint-Hubs als zentralen Zugangspunkt auf, der ihr LMS, Easygenerator, ein externes Mentoring-Programm und ein Modul für Leistungsziele an einem Ort zusammenführte. Die Mitarbeiter konnten alles sehen, was ihnen zur Verfügung stand, ohne zwischen Systemen navigieren zu müssen. Der Hub ersetzte keines der Tools. Er verband sie auf eine Weise, die das Ganze für den Lernenden stimmig erscheinen ließ.

Ein ganz anderes Beispiel kam von Oves Kaiser bei Northvolt (ein weiterer Kommentar im Chat), einer Belegschaft von mehr als 4.000 Mitarbeitern aus 110 Nationalitäten in einem sicherheitskritischen Umfeld. Sie bauten eine Lernreise auf, die die Mitarbeiter vom ersten bis zum letzten Tag in einem Kreislauf aus Lernen, Bewertung und Kompetenzvalidierung hielt. Bei diesem Risikoniveau musste informeller Wissensaustausch gezielt und nachverfolgbar werden, ohne das zu verlieren, was ihn ursprünglich effektiv machte.

Beide Beispiele teilen dieselbe zugrunde liegende Logik. L&D gibt die Struktur vor, Fachleute (SMEs) und Kollegen füllen sie mit Inhalten, und das System läuft weiter, ohne dass ein zentrales Team jedes einzelne Teil davon bearbeiten muss. So sieht eine kompetenzbasierte Lernstrategie aus, wenn sie funktioniert.

Wie eine Lernkultur tatsächlich in der Praxis aussieht

Eine echte Lernkultur existiert, wenn Mitarbeiter von sich aus nach Weiterentwicklung streben, weil sie einen direkten Zusammenhang zwischen Lernen und ihrem eigenen Wachstum sehen. Sie lässt sich nicht mit einer Plattform installieren. Sie muss durch die Beziehung zwischen L&D, Führungskräften und den Mitarbeitern, die die Arbeit verrichten, aufgebaut werden.

Kultur ist das Wort, das L&D-Profis verwenden, wenn sie etwas meinen, das nicht mit einer Plattform oder einem Programm gelöst werden kann. Und das ist absolut richtig. Eine Lern- und Entwicklungsstrategie, die vollständig auf Tools basiert, wird keine Lernkultur hervorbringen. Die Tools sind notwendig, aber sie sind nicht der Kernpunkt.

Was tatsächlich eine Lernkultur hervorbringt, kommt dem näher, was Joe Murphy während des Webinars im Chat teilte. Die Menschen müssen vor allem anderen das Warum verstehen. Nicht „Warum will das Unternehmen, dass ich diese Schulung mache“, sondern „Warum macht mich das besser in meinem Job oder besser darin, die Karriere aufzubauen, die ich mir wünsche.“ Wenn diese Verbindung klar ist, fühlt sich das Training nicht wie eine Aufgabe auf einer Checkliste an. Wenn sie fehlt, wird selbst die beste Plattform der Welt ein geringes Engagement verzeichnen. Der Workplace Learning Report 2023 von LinkedIn ergab, dass 93% der Mitarbeiter angeben, sie würden länger bei einem Unternehmen bleiben, das in ihre Entwicklung investiert, doch nur 34% sagen, dass ihre Organisation ihnen Möglichkeiten bietet, Fähigkeiten zu erlernen, die sie tatsächlich wollen.

Tiffany S., eine Praktikerin, die an derselben Sitzung mitwirkte, lieferte eine der fundiertesten Beschreibungen einer gelebten Lernkultur. Ihr Team plant einen wöchentlichen Trainingsblock im Kalender jedes Agenten ein. Sie unterhalten eine Selbstbedienungsbibliothek mit Ressourcen, auf die jeder ohne die Genehmigung eines Managers zugreifen kann. Jeder Agent hat ein persönliches Trainingsprotokoll, das ihm gehört und ihn begleitet: nicht nur eine Aufzeichnung dessen, was das Unternehmen zugewiesen hat, sondern eine Aufzeichnung dessen, was er zu entwickeln gewählt hat. Sie verfolgt außerdem Trends bei den NPS-Detraktoren und veröffentlicht als Reaktion darauf gezielte Schulungen, um dann zu beobachten, ob sich der NPS verbessert. Sie teilt diese Korrelation auch transparent mit den Mitarbeitern und nicht nur mit dem Management. Das hat mehr für die Akzeptanz der Manager bewirkt als jede interne Präsentation.

Was diesen Ansatz funktionieren lässt, sind nicht die Tools, die sie verwendet. Es ist die Botschaft, die dahintersteht. Ihre Entwicklung gehört Ihnen, sie ist nicht nur etwas, das die Organisation überwacht. Das ist eine grundlegend andere Beziehung zwischen Mitarbeitern und Lernen, und die meisten Organisationen haben es nicht geschafft, diese zu etablieren.

Mark brachte den gleichen Punkt aus strategischer Sicht ein: „Im Mittelpunkt stehen die Menschen – jene, die lernen und ihre Fähigkeiten entwickeln müssen.“ Wie strategisch wir auch sein müssen, denken wir stets an die Benutzererfahrung und an die menschlichen sowie kulturellen Aspekte, die mit Ihrem Unternehmen in Einklang stehen.

Die Organisationen, die eine echte Lernkultur aufbauen, sind diejenigen, bei denen L&D das Lernen mit etwas verbunden hat, das den Menschen wirklich wichtig ist: berufliches Wachstum, tägliche Leistung, die Fähigkeit, ihre Arbeit gut zu machen, wenn es darauf ankommt. Eine Strategie kann diese Verbindung unterstützen. Sie kann sie nicht erschaffen.

Wie man misst, ob die L&D-Strategie über die Abschlussquoten hinaus funktioniert

Abschlussquoten sind eine Untergrenze, keine Obergrenze. Sie bestätigen, dass die Schulung durchgeführt wurde, nicht, dass sie etwas verändert hat. Die Organisationen, die Abschlussquoten als ihre primäre Kennzahl verwenden, messen die Aktivität von L&D, nicht deren Wirkung.

Abschlussquoten beantworten eine einzige, eng gefasste Frage: Haben die Leute die Schulung begonnen und beendet? Das ist nützlich für die Compliance-Nachverfolgung. Es sagt so gut wie nichts darüber aus, ob jemand etwas gelernt hat, ob sich das Verhalten geändert hat oder ob es dem Unternehmen besser geht, weil die Schulung stattgefunden hat.

Geert beschrieb, wohin sich die Messung entwickelt: „Abschlussquoten sind nicht mehr die einzige Kennzahl, die zählt.“ Daten begleiten den Lernenden viel stärker. Es ist einfacher zu sehen, wie jemand gelernt hat, den gesamten Lernprozess und wie er sich mit bestimmten Schulungen auseinandersetzt. „Man hat jetzt sogar KI-Coaches, die Daten tatsächlich bewerten und weitergeben können, sowie LRS (Learning Record Store)-Systeme, die diese Daten ebenfalls erfassen können.“

Er wies auch auf eine Konsequenz daraus hin, mit der sich L&D-Teams erst noch vertraut machen müssen: „Als L&D werden wir jetzt auch zu Semi-BI-Experten, also Business Intelligence, Viele HR-Manager fragen uns jetzt nach Dashboards und Berichten, die wir liefern müssen.“

Das ist eine echte Veränderung dessen, was der Job erfordert. Von L&D-Teams wird heute erwartet, dass sie eine Datengeschichte erzählen und nicht nur Schulungsprogramme durchführen. Deloittes Global Human Capital Trends Bericht 2024 ergab, dass nur 19 % der L&D-Führungskräfte angeben, den geschäftlichen Nutzen ihrer Lernprogramme effektiv nachweisen zu können, was bedeutet, dass die Lücke zwischen der Durchführung guter Schulungen und dem Nachweis ihres Wertes für die meisten Teams weiterhin weit offen ist.

Mark hat es treffend formuliert: „Wir müssen tiefer gehen, als nur die Abschlussquoten an sich zu betrachten, sie haben ihre Berechtigung, aber sie sind nicht immer das Ziel, das wir erreichen wollen.“ Wir müssen uns also jetzt überlegen: Was wollen wir hier sonst noch zurückgeben können? Wie weisen wir die Entwicklung von Fähigkeiten nach?“

Die praktische Antwort sieht für jede Organisation anders aus, aber einige Ansätze bewähren sich konsequent. Kompetenzbewertungen vor und nach einem Lernprogramm geben Ihnen ein direktes Maß für die Veränderung der Fähigkeiten. Verhaltensbeobachtungen durch Manager, selbst informelle, können bestätigen, ob sich das Training in andere Gewohnheiten bei der Arbeit übersetzt hat. Geschäftskennzahlen, die das Training beeinflussen sollte, sei es NPS, Fehlerraten oder die Zeit bis zur Kompetenz bei neuen Mitarbeitern, können im Vergleich zu Trainingsaktivitäten verfolgt werden, um Korrelationen aufzuzeigen, selbst wenn eine präzise Zuordnung schwierig ist.

Lernen im Arbeitsfluss fügt eine weitere Ebene hinzu. Wenn Lernen in die tägliche Arbeit eingebettet ist, anstatt als separate Aktivität behandelt zu werden, werden Engagement-Daten viel aussagekräftiger. Wenn jemand freiwillig zu einer Ressource zurückkehrt oder an seinem Arbeitsplatz ein microlearning-Modul aufruft, wenn ein Problem auftritt, sagt Ihnen das etwas Wichtiges darüber, ob der Inhalt wirklich nützlich ist. Diese Art von Signal taucht in einem Abschlussbericht nicht auf.

Die Unternehmen, die dies richtig machen, haben aufgehört zu fragen: „Wie viele Leute haben das Training abgeschlossen?“ und haben angefangen zu fragen: „Was hat das Training verändert?“ Das ist eine schwierigere Frage. Es ist auch diejenige, die L&D endlich einen echten Platz am Tisch gibt, wenn Geschäftsentscheidungen getroffen werden.