La plupart des équipes de formation et de développement ne sont pas en difficulté parce qu’elles manquent de bonnes personnes ou de bonnes intentions. Elles sont en difficulté parce que le modèle dont elles ont hérité a été conçu pour un monde où la formation était peu fréquente, centralisée et lente à changer. Ce monde a disparu. Le passage de facilitateur à catalyseur n’est pas une tendance à surveiller. C’est la seule stratégie d’apprentissage et de développement qui tient la route lorsque les compétences changent plus vite qu’une équipe centrale ne peut suivre. La version courte : La formation et le développement cessent de produire tout le contenu, commencent à créer les conditions pour que d’autres le produisent, et utilisent la gouvernance et les données pour s’assurer que la qualité ne diminue pas au cours du processus.
L’apprentissage généré par les employés (EGL) est le modèle qui rend ce changement possible. Plutôt que d’acheminer chaque besoin de formation par une équipe centrale de formation et de développement, l’EGL donne aux experts en la matière (SME) au sein des fonctions métier les outils pour créer directement du contenu. La formation et le développement passent de producteur à catalyseur : fixer la barre de qualité, fournir l’infrastructure de création et régir ce qui est diffusé plutôt que de tout construire à partir de zéro.
Pourquoi les équipes de formation et de développement continuent de devenir le goulot d’étranglement
La formation et le développement deviennent le goulot d’étranglement lorsqu’une seule équipe est responsable de la production de tout le contenu de formation pour une main-d’œuvre en évolution rapide. Le modèle était logique lorsque les organisations formaient les gens une fois par an, lorsque la conformité était le principal moteur, et lorsqu’une équipe centralisée pouvait raisonnablement rester au fait de ce dont l’entreprise avait besoin. Il était construit autour du contrôle. La formation et le développement possédaient le contenu, décidaient qui le recevait et mesuraient le succès par ceux qui l’avaient terminé.
Geert de Jong, responsable du succès des entreprises chez Easygenerator, l’a dit clairement lors d’un webinaire récent sur les écosystèmes d’apprentissage : « La formation et le développement avaient l’habitude d’avoir le contrôle sur le contenu — vous créez quelque chose en tant que L&D, vous regardez quel type d’audience vous avez, puis vous exigez un certain taux d’achèvement, et c’est tout. »
Cela fonctionnait lorsque le contenu ne devenait pas rapidement obsolète et que le nombre de besoins de formation distincts était gérable. Aucune de ces conditions n’existe plus. Les cycles de compétences se sont considérablement raccourcis : selon le World Economic Forum’s Future of Jobs Report 2023, 44 % des compétences clés des travailleurs devraient changer d’ici cinq ans. Les équipes sont réparties. Les experts métier qui détiennent les connaissances les plus pertinentes se trouvent au sein des fonctions commerciales, et non au sein du département L&D. Lorsque chaque élément de formation doit encore passer par une équipe centrale avant d’atteindre les apprenants, la file d’attente s’allonge et le contenu arrive en retard.
Le problème n’est pas que les équipes L&D sont trop lentes. C’est que le modèle leur demande de porter quelque chose qu’elles n’ont jamais été censées porter seules. Une seule équipe responsable de la production de toute la formation pour une organisation de taille moyenne est déjà structurellement désavantagée. À l’échelle à laquelle la plupart des entreprises fonctionnent aujourd’hui, ce n’est tout simplement pas une configuration viable.
Ce qui aggrave la situation, c’est que le goulot d’étranglement est souvent invisible. Les taux de complétion semblent corrects. Les cours sont diffusés. Le tableau de bord est au vert. Mais les connaissances dont les gens ont réellement besoin sont partagées dans des fils de discussion Slack, transmises entre collègues à leur bureau, ou ne sont pas partagées du tout.
Ce que signifie réellement passer de facilitateur à catalyseur
Une équipe L&D passe de facilitateur à catalyseur lorsqu’elle cesse de produire tout le contenu de manière centralisée et commence à construire l’infrastructure, la gouvernance et le soutien aux auteurs qui permettent aux autres de produire du contenu de qualité. La production de la fonction passe des cours aux systèmes.
Un facilitateur produit du contenu et le transmet aux apprenants. Un catalyseur construit l’infrastructure permettant aux autres de produire du contenu de qualité, définit les normes qui maintiennent une qualité constante et crée les boucles de rétroaction qui montrent si l’apprentissage fonctionne réellement.
Mark Lamswood, directeur régional du contenu chez Cornerstone, a décrit ce changement directement :
En pratique, la formation déplace son attention vers des choses sur lesquelles elle était auparavant trop occupée pour se concentrer. La gouvernance en fait partie : décider quels types de contenu nécessitent une validation de la formation, lesquels peuvent être créés directement par les experts métiers, et quel est le niveau de qualité requis dans les deux cas. L’habilitation des auteurs en est une autre : donner aux personnes au sein des fonctions de l’entreprise les outils, les modèles et les conseils dont elles ont besoin pour créer un contenu qui est réellement utile. Et puis il y a la mesure, qui consiste à construire la couche de reporting qui montre aux parties prenantes ce que l’apprentissage apporte à l’entreprise plutôt que simplement combien de personnes ont cliqué sur un module.
Geert a bien décrit la logique sous-jacente :
La version la plus concrète de ce changement est la croissance du e-learning créé par les experts métiers. Plutôt que de demander à la formation de recueillir les connaissances auprès des experts, de les mettre en forme et de les renvoyer deux mois plus tard, les entreprises donnent aux experts internes les outils pour créer directement la formation. Les experts restent aux commandes. La formation fournit les garde-fous et le contrôle qualité. Il ne s’agit pas pour la formation d’externaliser sa propre fonction. Il s’agit pour la formation d’exercer sa fonction la plus précieuse : rendre le savoir accessible à grande échelle.
Les résultats peuvent être significatifs. Selon le rapport 2023 sur l’état de l’industrie de l’ATD, les organisations dotées d’une forte culture de partage interne des connaissances signalent un délai de montée en compétence 30 à 50 % plus rapide pour les nouvelles recrues par rapport à celles qui s’appuient uniquement sur une prestation de formation centralisée.
Louise Puddifoot, consultante indépendante en L&D, a remarqué le même changement de rôle se produire dans toute la profession : « Le grand changement que j’ai vraiment constaté est que les personnes travaillant dans le L&D pensent en termes d’autonomisation plutôt que simplement de conception ou de développement. » « J’ai même commencé à voir l’« autonomisation » figurer assez souvent maintenant dans les intitulés de poste pour les personnes occupant des rôles dans l’apprentissage et le développement. »
Ce n’est pas une coïncidence. Cela reflète une remise en question authentique de ce qu’est réellement le travail.
Comment l’apprentissage par les pairs s’intègre dans une stratégie d’apprentissage basée sur les compétences
L’apprentissage par les pairs devient un atout stratégique lorsque la formation et le développement construisent l’infrastructure pour le capturer et le partager, plutôt que de laisser cela se produire de manière informelle et invisible. L’apprentissage dans le flux de travail (LIFOW) est la pratique consistant à intégrer la formation au travail quotidien plutôt que de la séparer en tant qu’activité autonome, et l’apprentissage par les pairs est l’un des moyens les plus efficaces pour y parvenir à grande échelle.
Les gens ont toujours appris les uns des autres. Avant qu’il n’existe un programme de formation formel pour quelque chose, il y avait quelqu’un de plus expérimenté qui montrait à un collègue comment cela fonctionnait. Avant qu’il n’y ait un cours sur le nouveau processus, quelqu’un l’avait déjà compris et l’avait dit à son équipe. Geert l’a décrit simplement : « Les gens se sont toujours engagés dans une sorte de formation même s’ils disaient qu’ils ne le faisaient pas, car ils apprennent toujours sur le tas. Ils entendent des choses de la part de leurs collègues, ils bénéficient de formations côte à côte. »
La différence aujourd’hui est que l’apprentissage par les pairs peut être capturé, structuré et partagé dans toute l’organisation plutôt que de rester piégé au sein d’une équipe ou d’une seule conversation.
À retenir
Une culture de partage des connaissances ne se construit pas en demandant aux gens de partager davantage. Elle se construit en éliminant les frictions qui les empêchaient de partager en premier lieu, et en donnant au contenu qu’ils créent un endroit où vivre et un moyen d’atteindre les personnes qui en ont besoin.
Joachim, d’Envalior, a partagé dans le chat du webinaire un exemple concret de ce à quoi cela ressemble. Son équipe L&D a construit son environnement d’apprentissage en utilisant un hub SharePoint comme point d’accès central, regroupant leur LMS, Easygenerator, un programme de mentorat externe et un module d’objectifs de performance en un seul endroit. Les employés pouvaient voir tout ce qui était à leur disposition sans naviguer entre les systèmes. Le hub n’a remplacé aucun des outils. Il les a connectés d’une manière qui a rendu l’ensemble cohérent pour l’apprenant.
Un exemple très différent est venu d’Oves Kaiser chez Northvolt (un autre commentaire dans le chat), une main-d’œuvre de plus de 4 000 employés de 110 nationalités dans un environnement hautement réglementé en matière de sécurité. Ils ont construit un parcours d’apprentissage qui a maintenu les employés dans une boucle d’apprentissage, d’évaluation et de validation des compétences, du premier au dernier jour. À ce niveau de risque, le partage informel des connaissances devait devenir délibéré et traçable, sans perdre ce qui le rendait efficace au départ.
Les deux exemples partagent la même logique sous-jacente. L’équipe L&D définit la structure, les experts métier et les pairs l’alimentent en contenu, et le système continue de fonctionner sans qu’une équipe centrale ait besoin d’intervenir sur chaque élément. C’est à cela que ressemble une stratégie d’apprentissage basée sur les compétences lorsqu’elle fonctionne.
À quoi ressemble réellement une culture d’apprentissage dans la pratique
Une véritable culture d’apprentissage existe lorsque les employés poursuivent leur développement sans qu’on le leur demande, car ils voient un lien direct entre l’apprentissage et leur propre croissance. Elle ne peut pas être installée avec une plateforme. Elle doit être construite grâce à la relation entre l’équipe L&D, les managers et les personnes qui effectuent le travail.
La culture est le mot que les professionnels de la L&D utilisent lorsqu’ils font référence à quelque chose qui ne peut pas être résolu par une plateforme ou un programme. Et c’est exactement cela. Une stratégie d’apprentissage et de développement construite entièrement sur des outils ne produira pas de culture d’apprentissage. Les outils sont nécessaires, mais ils ne sont pas l’essentiel.
Ce qui produit réellement une culture d’apprentissage se rapproche de ce que Joe Murphy a partagé dans le chat pendant le webinaire. Les gens doivent comprendre le pourquoi avant toute autre chose. Pas « pourquoi l’entreprise veut-elle que je suive cette formation » mais « pourquoi cela me rend-il meilleur dans mon travail, ou meilleur pour construire la carrière que je souhaite ». Lorsque ce lien est clair, la formation ne ressemble pas à une tâche sur une liste de contrôle. Lorsqu’il est absent, même la meilleure plateforme au monde connaîtra un faible engagement. Le rapport 2023 sur l’apprentissage en milieu de travail de LinkedIn a révélé que 93 % des employés déclarent qu’ils resteraient plus longtemps dans une entreprise qui investit dans leur développement, pourtant seulement 34 % affirment que leur organisation leur donne des opportunités d’acquérir des compétences qu’ils souhaitent réellement.
Tiffany S, une praticienne qui a contribué à la même session, a offert l’une des descriptions les plus concrètes d’une culture d’apprentissage en action. Son équipe programme un bloc de formation hebdomadaire dans le calendrier de chaque agent. Ils maintiennent une bibliothèque de ressources en libre-service à laquelle tout le monde peut accéder sans l’approbation d’un manager. Chaque agent possède un relevé de formation personnel qui lui appartient et qui le suit : non seulement un enregistrement de ce que l’entreprise a assigné, mais un enregistrement de ce qu’il a choisi de développer. Elle suit également les tendances des détracteurs du NPS et publie des formations ciblées en réponse, puis observe si le NPS s’améliore. Elle partage cette corrélation de manière transparente avec les agents également, et pas seulement avec la direction. Cela a été plus efficace pour obtenir l’adhésion des managers que n’importe quelle présentation interne.
Ce qui fait fonctionner cette approche, ce ne sont pas les outils qu’elle utilise. C’est le message qui se trouve derrière. Votre développement vous appartient, ce n’est pas juste quelque chose que l’organisation surveille. C’est une relation fondamentalement différente entre les employés et l’apprentissage, et la plupart des organisations n’ont pas réussi à l’établir.
Mark a souligné le même point d’un point de vue stratégique : « Au cœur de tout cela, il y a des gens, des gens qui ont besoin d’apprendre, qui ont besoin de développer des compétences. Quelle que soit la stratégie que nous devons adopter, pensons toujours à l’expérience utilisateur et aux aspects humains et culturels qui s’alignent sur votre entreprise. »
Les organisations qui construisent de véritables cultures d’apprentissage sont celles où la formation et le développement ont lié l’apprentissage à quelque chose dont les gens se soucient réellement : l’évolution de carrière, la performance au quotidien, la capacité à bien faire son travail quand cela compte. Une stratégie peut soutenir cette connexion. Elle ne peut pas la créer.
Comment mesurer si votre stratégie L&D fonctionne au-delà des taux d’achèvement
Les taux d’achèvement sont un minimum, pas un maximum. Ils confirment que la formation a été dispensée, pas qu’elle a changé quoi que ce soit. Les organisations qui utilisent l’achèvement comme mesure principale mesurent l’activité de la L&D, et non son impact.
Les taux d’achèvement répondent à une question étroite : les gens ont-ils commencé et terminé la formation ? C’est utile pour le suivi de la conformité. Cela ne vous dit presque rien sur le fait que quelqu’un a appris quelque chose, que le comportement a changé, ou que l’entreprise se porte mieux parce que la formation a eu lieu.
Geert a décrit la direction que prend la mesure : « L’achèvement n’est plus la seule mesure qui compte. Les données suivent beaucoup plus l’apprenant. Il est plus facile de voir comment quelqu’un a appris, tout son processus d’apprentissage, comment il s’engage dans certaines formations. Vous avez désormais même des coachs IA qui peuvent réellement évaluer et transmettre des données, des systèmes LRS (Learning Record Store) qui peuvent également capturer ces données. »
Il a également souligné une conséquence de cela avec laquelle les équipes L&D commencent tout juste à se familiariser : « En tant que L&D, nous devenons aussi maintenant des semi-experts en BI, en informatique décisionnelle. Beaucoup de responsables RH nous demandent maintenant des tableaux de bord et des rapports que nous devons fournir. »
C’est un véritable changement dans ce que le poste exige. On attend désormais des équipes L&D qu’elles racontent une histoire basée sur les données, et pas seulement qu’elles gèrent des programmes de formation. Le rapport Deloitte’s 2024 Global Human Capital Trends report a révélé que seuls 19 % des responsables L&D affirment pouvoir démontrer efficacement l’impact commercial de leurs programmes d’apprentissage, ce qui signifie que l’écart entre la mise en place d’une bonne formation et la preuve de sa valeur reste grand ouvert pour la plupart des équipes.
Mark l’a bien dit : « Nous devons aller plus loin que le simple examen des taux de complétion en eux-mêmes. Ils ont leur place, mais ils ne seront pas toujours l’endroit où nous voulons aboutir. Nous devons donc maintenant réfléchir à : que voulons-nous pouvoir rapporter d’autre ici ? Comment prouver le développement des compétences ? »
La réponse pratique est différente pour chaque organisation, mais certaines approches restent cohérentes. Les évaluations des compétences avant et après un programme de formation vous donnent une mesure directe de l’évolution des capacités. L’observation comportementale par les managers, même informelle, peut confirmer si la formation s’est traduite par de nouvelles habitudes au travail. Les indicateurs commerciaux que la formation était censée influencer, qu’il s’agisse du NPS, des taux d’erreur ou du temps de montée en compétence pour les nouvelles recrues, peuvent être suivis par rapport à l’activité de formation pour montrer une corrélation, même lorsque l’attribution précise est difficile.
L’apprentissage dans le flux de travail ajoute une dimension supplémentaire. Lorsque l’apprentissage est intégré au travail quotidien plutôt que traité comme une activité distincte, les données d’engagement deviennent beaucoup plus significatives. Quelqu’un qui revient volontairement vers une ressource, ou qui ouvre un module microlearning à son poste de travail lorsqu’un problème survient, vous indique quelque chose d’important sur l’utilité réelle du contenu. Ce type de signal n’apparaît pas dans un rapport de complétion.
Les organisations qui réussissent cela ont cessé de demander « combien de personnes ont terminé la formation » et ont commencé à demander « qu’est-ce que la formation a changé ». C’est une question plus difficile. C’est aussi celle qui donne enfin à la formation et au développement une vraie place à la table lorsque des décisions commerciales sont prises.
Comment Easygenerator soutient le passage de facilitateur à acteur habilitant
Easygenerator est construit autour de l’idée que les personnes les plus proches du travail sont les mieux placées pour créer une formation à ce sujet. Son IA axée sur l’auteur donne aux experts en la matière les outils pour transformer leurs connaissances en e-learning didactiquement solide sans avoir besoin d’expérience en conception pédagogique, tandis que les équipes de formation et développement conservent la gouvernance et le contrôle qualité sur ce qui est publié. Pour les professionnels de la formation et du développement qui effectuent la transition de producteur de contenu à consultant en apprentissage, Easygenerator fournit l’infrastructure de création qui rend ce changement possible.
